Afgelopen week was ik met een klant op bezoek bij Scania. De Scaniafabriek in Zwolle maakt vrachtwagens in vele soorten en maten, die allemaal verkocht zijn voordat ze in productie worden genomen. Scania is een voorbeeld in Nederland als het gaat om het toepassen van de Lean-principes in een productie-omgeving. De inleider van Scania legde uit dat men daar nu zo’n 25 jaar bezig is met Lean. “We zijn net begonnen.” Bij Scania draait het om “het zien van verbetermogelijkheden in wat we als normaal of vanzelfsprekend ervaren.” Wat opvalt in de fabriek is dat overal de Lean-principes zijn doorgevoerd. Er hangen overal dagstartborden en visualisaties, bijvoorbeeld ook van eindproducten. Two bin Kanban systemen bij alle productiestations zorgen ervoor dat de mensen aan de band nooit zonder materialen zitten. Er rijden voortdurend treintjes door de fabriek om te zorgen dat alle materialen op tijd op de werkstations zijn. Er zijn geen twee vrachtwagens hetzelfde, dus dat betekent dat productielijn en magazijn perfect op elkaar aangesloten moeten zijn. Alle rekken met materialen staan op wieltjes. De gedachte hierachter is dat de medewerkers op die manier direct verbeteringen op de werkplek kunnen doorvoeren, als ze het gevoel hebben dat zaken niet op de goede plaats staan. Allemaal mooie Lean-toepassingen, waar we helaas geen foto’s van mochten maken. Hoe kun je om je heen kijken als er elke 5 minuten en 11 seconden een complete vrachtwagen van de band moet rollen omdat de klant die al besteld en betaald heeft? Als je de fabriek in werking ziet, dan vraag je je af wat er gebeurt als er iets mis gaat. Op een vraag van één van de medebezoekers over de stilstand hoorden we dat de fabriek 7% van de tijd stil staat. Dat lijkt op het eerste gezicht misschien wat veel. Dan gaat het er natuurlijk om hoe je die tijd gebruikt. Deze stilstand wordt veroorzaakt op één werkstation. Daar heeft men dan een acuut probleem op te lossen. Op alle andere werkstations heeft men, onder andere door het gebruik van dagstartborden, een actueel beeld van verbeteringen die nog kunnen worden doorgevoerd. Als deze er niet zijn, dan wordt de tijd gebruikt om hierover het gesprek te voeren. De tijd van stilstand wordt dus gebruikt om verbeteringen door te voeren. Deze manier van werken zit zo in het DNA van het bedrijf dat men hiermee zelfs beter uit de crisis is gekomen. Toen de vraag naar vrachtwagens laag was en er weinig geproduceerd kon worden, is de beschikbare tijd gebruikt om verbeteringen door te voeren. Zonder grote investeringen heeft men de bestaande productiemethode toen zo verbeterd, dat uit de fabriek waar eerst 100 vrachtwagens per dag rolden, na de doorgevoerde verbeteringen 165 tevreden klanten per dag hun nieuwe trots in ontvangst konden nemen. Elke 5 minuten en 11 seconden rolt er een complete vrachtwagen van de band. En we hebben nergens mensen gezien die een gehaaste indruk maakten. Er hing een prettige sfeer van goede samenwerking. In onze Lean Yellow Belt training staan we uitgebreid stil bij de PDCA-cirkel. Plan, Do, Check, Act is een logische volgorde van het aanpakken van zaken. Bij Scania laat men zien dat die Plan-momenten, van stilstaan bij wat we gaan doen, en hoe we dat gaan doen, zich soms aandienen. Dat kan in het klein en dus ook in het groot. De kunst is om die momenten te zien en ze goed te gebruiken. Als de resultaten steeds goed worden vastgelegd en gevisualiseerd, dan weet je vanuit de dagstart waar de verbeterpunten liggen. Als het lukt om schijnbaar verloren momenten te gebruiken om verbeteringen door te voeren, dan zijn het geen verloren momenten meer. Hoe kun jij jouw verloren momenten omzetten in verbeteringen, die jouw klanten nog meer tevreden maken? Hoe kunnen wij je daarbij helpen? Neem contact met ons op om te horen hoe de Lean werkwijze ook in jouw omgeving kan leiden tot betere resultaten en tevreden medewerkers.
Volg ons op LinkedIn en lees al onze updates en blogs over Lean.
