Kennisoverdracht is één van de doorslaggevende factoren om continu te kunnen verbeteren. Hoe groter een organisatie, des te moeilijker het lijkt om de aanwezige kennis en dagelijkse observaties met elkaar te delen. Hoe krijg je het nu voor elkaar, dat de interne knowhow blijft stromen en bijdraagt aan het creëren van waarde voor de klant? In deze blog beschrijf ik 4 manieren.

Kennisdelen oude stijl
Je kent ze vast wel: van die bijeenkomsten waarvan je achteraf denkt: “Waarom zat ik hier bij?”. Een overleg dat door de manager is benoemd als een “bij-praat-sessie”. Iedereen zit aan vergadertafels of in een grote kring. Om de beurt vertellen de aanwezigen over haar of zijn werkzaamheden. De zaal is half verduisterd. Er worden slides getoond met grafieken en tabellen. Je ziet mensen langzaam wegzakken en knikkebollen. Anderen verdwijnen in hun telefoon. Aan alles is te voelen dat deze mensen, hier niet willen zijn.

De intentie is goed. Maar de gekozen methode is alles behalve effectief. Hoe zorg je nu voor de kruisbestuiving van informatie, die zo hard nodig is om continu te kunnen verbeteren?

#1 Verklein de afstand en stimuleer toevallige ontmoetingen.
Er bestaat een bewezen verband tussen de fysieke afstand tussen mensen en hun interactie. Tom Allen, professor aan het MIT, heeft (in de jaren zeventig) dit verband ontdekt.

De waarschijnlijkheid dat collega’s minstens één keer per week met elkaar communiceren, neemt exponentieel af met de afstand tussen hun werkplekken. Deze relatie houdt zelfs nog stand in dit informatietijdperk met de veelheid aan digitale communicatiemiddelen. Hoe vaker mensen elkaar in levende lijve ontmoeten, hoe groter de kans dat ze via mail, chat of apps contact met elkaar zoeken. Het is voor iedereen duidelijk wat de meerwaarde is van de menselijke verbindingen voor het continu verbeteren en dus de successen van een organisatie.

Wat kun je vandaag al doen? Bekijk je eigen werkomgeving eens. Pak een leeg vel en schets de afstanden tussen jou en je collega’s. Welke mensen zouden meer contact met elkaar moeten hebben gezien hun werkzaamheden of specialisme. Hoe verhoudt deze noodzaak zich tot de fysieke afstand die ze tot elkaar hebben? Vraag eens aan een aantal mensen wat jullie zouden kunnen veranderen aan de omgeving waarin jullie werken, om de kans op interactie te vergroten.

#2 Boor de intrinsieke motivatie aan om observaties en kennis te delen
Medewerkers willen hun kennis gerust delen, alleen je moet wel manieren vinden waarmee je hen motiveert om dat te doen. Op welke manier gebeurt dit nu? Collega’s die niet in dezelfde afdeling en wel aan dezelfde waardestroom werken, vragen misschien te weinig aan elkaar “Vertel eens wat jij doet en waarom je dat (op die manier) doet”. Belangrijk is om gezamenlijke doelen te hebben. Dan is iedereen eigenaar van het doel en de obstakels die je tegenkomt om die te bereiken.

En hoe vlieg je die obstakels dan gezamenlijk aan?
Organiseer een A3 Problem Solving Contest. Elke medewerker brengt een hardnekkig probleem in, dat ze tegenhoud in hun dagelijkse werkzaamheden of project. Elke probleemeigenaar verbindt er een beloning aan. Autowassen, een week lang koffie brengen voor de hele afdeling, een borrel op vrijdagmiddag.

Wil je het klein en praktisch houden? Begin met een staande sessie waarbij iedereen op een vel A3-papier een probleem of vraag schrijft, dat hij of zij deze week wil oplossen. Hang ze allemaal op bij de koffiemachine. Bij de volgende sessie, haalt iedereen zijn papier weg als het probleem is opgelost en vertelt kort hoe dat is gelukt. Iedereen wiens probleem nog hangt kan vertellen wat zij of hij nodig heeft om verder te komen.

#3 Verander de omgeving en maak een weekstartbord
Net zoals afstand interactie kan beïnvloeden, zo werkt dat ook voor de inrichting van de ruimtes waarin we werken. Uit mijn eigen ervaring als trainer en consultant, ken ik de zuigende werking van een whiteboard met goede stiften. Uit onderzoek blijkt, dat face-to-face interactie in combinatie met een whiteboard, moeilijk is te verslaan door digitale hulpmiddelen. De combinatie van tekenen met verbale en non-verbale communicatie (gebaren tijdens het spreken en het aanwijzen van onderwerpen op het whiteboard) verhoogt de interactie tussen collega’s en heeft een positief effect op hun prestaties als groep.

Wat kun je vandaag al doen? Waar kun je de werkomgeving van je team zo aanpassen, dat het gesprek aangaan over continu verbeteren, laagdrempeliger wordt? Zijn er whiteboards, maar hangen ze vol met papieren? Verbouw deze stap voor stap tot jullie teambord. Zet daar alle zaken op die jullie belangrijk vinden om wekelijks te bespreken.

#4 Geef mensen vrijheid om te spelen en verantwoordelijkheid te nemen
Leg de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie en daarmee bedoel ik: “Laat de mensen zelf verantwoordelijk zijn voor het werk dat ze doen”. Dat is, blijkt uit mijn ervaring, de sleutel tot succes. Jij zorgt er voor dat zij ook de tijd, ruimte en middelen hebben om te experimenteren en te spelen.

Nodig je mensen uit om verbeteringen en nieuwe ideeën zelf te onderzoeken:
• Door er zo snel mogelijk mee te experimenteren of een prototype van te maken.
• Door collega’s enthousiast te maken.
• Door collega’s zo ver te krijgen hún tijd in jouw project te steken.

Het gaat dus over de vrijheid die medewerkers voelen om nieuwsgierig te blijven, te verbeteren en te onderzoeken.

Hoe kun je jouw mensen meer speelruimte geven?
• Go See, Ask Why and Show Respect: Vraag het ze gewoon! Ze zullen je snel genoeg het antwoord geven.
• Speel zelf meer. Maak tijd vrij in je eigen agenda om met verbeterideeën te ‘klooien’. Zo ervaar je zelf heel gauw welke onbedoelde barrières er in jullie bedrijfscultuur zijn voor dit soort verkenningen.
• Hoeveel tijd krijgen jij en je mensen eigenlijk voor verbeteringen en experimenten? Alleen al door dit in kaart te brengen en te vergelijken met de tijd die wordt besteed aan de “business as usual” werkzaamheden, kan je op ideeën komen voor wat er anders kan.

Conclusie
In deze blog staan vier manieren om continu verbeteren zo laagdrempelig mogelijk te maken. De bottom line is ‘doen’. Het maakt niet zo veel uit wat je doet, als je maar iets nieuws uitprobeert. De uitkomst is vaak onbekend, maar het mogelijke succes ervan is eigenlijk altijd te aantrekkelijk om het niet te doen. En dat kenmerkt alle organisaties met een Lean cultuur: ook in de manier van samenwerken wordt continu gezocht naar verbetering en vernieuwing. En de drijvende krachten hierachter zijn nieuwsgierigheid en de bereidheid om te experimenteren.

Wat zou je in jouw organisatie meer willen zien in de wijze waarop specialisten gebruik maken van elkaars kennis? Welk experiment zou je wel eens willen doen om het delen van kennis te versterken? Wil jij ook leren om continu verbeteren eenvoudig in jouw werkomgeving te gaan gebruiken? Neem dan deel aan een van onze trainingen! Klik hier voor meer informatie.

HELP, mijn medewerkers zijn niet betrokken!! Ze leveren geen input, hangen achterover, het interesseert ze allemaal niets en ik moet overal achteraan…!!!!
Dit hoor en zie ik helaas maar al te vaak: overijverige leidinggevenden en afgehaakte medewerkers die rustig wachten tot “de baas” vertelt wat ze moeten doen. Bij het kleinste probleem verwachten ze dat “de baas” het oplost, eigen initiatief is zeldzaam.

Beste bazen, laat ik beginnen met het slechte nieuws: dit gedrag van medewerkers is mogelijk het gevolg van de manier waarop jullie leiding geven, besturen, coachen en jullie medewerkers ondersteunen.
Dat brengt ons direct ook bij het goede nieuws: jullie kunnen dit eenvoudig veranderen en zo, samen met jullie medewerkers, plezier hebben en effectief zijn.

Hoe? De 4 belangrijkste succesfactoren deel ik hieronder met jullie. Doe er je voordeel mee!

1. Maak je klant zichtbaar

Sommige medewerkers hebben nog nooit een klant “in het wild” gezien, anderen komen er af en toe eentje tegen, en veel medewerkers hebben geen idee wat er bij hun klanten leeft.
Medewerkers komen op hun werk om iets zinnigs te doen, om ergens aan bij te dragen. Niemand gaat naar zijn werk om zinloos bezig te zijn en/of voor ontevreden klanten te zorgen. Het is de kunst om medewerkers te betrekken bij de klant en zijn/haar wens. Het invulling geven aan de wens van de klant zorgt voor zingeving en waardering voor je werk. Daarom is het belangrijk dat medewerkers inzicht hebben in wie hun klant is, wat zijn/haar verwachtingen en wensen zijn en op welke manier de medewerker hieraan bijdraagt. Maak de relatie tussen het werk en de klantwens zo concreet mogelijk.
Een mooi voorbeeld heb ik afgelopen meivakantie ervaren. We hadden een vakantiehuisje geboekt en bij binnenkomst vonden we een kaartje van de dame die ons huisje had schoongemaakt. Via dit kaartje wenste ze ons een fijn verblijf en vroeg ze om feedback over hoe schoon het huisje was. Het kaartje was persoonlijk ondertekend. Fantastisch!! De schoonmaakster heeft de mogelijkheid direct feedback van haar klanten te ontvangen, wat mooie input voor verbetering is. Daarnaast is het voor haar een extra motivatie om het huisje mooi schoon te maken. Ze krijgt direct waardering van haar klant.

Deze directe relatie is helaas niet voor iedereen gemakkelijk te leggen. Gelukkig zijn er ook andere manieren. Nodig bijvoorbeeld eens wat klanten uit om te vertellen wat ze belangrijk vinden, of hoe ze de dienstverlening waarderen. Geef je klanten een gezicht en laat je medewerkers eens in gesprek gaan met je klanten. Ook het terugkoppelen van klantfeedback, zowel positief als negatief, aan de medewerkers wordt vaak vergeten. Een gemiste kans. Elke medewerker wil toegevoegde waarde leveren, een klant met een wens geeft die mogelijkheid.

2. Zorg voor heldere doelen

Helaas kom ik nog regelmatig in organisaties waar medewerkers geen idee hebben van de organisatiedoelen. Strategieën zijn geheim en doelen zijn iets van het management, niets voor medewerkers.
Om continu te kunnen verbeteren zijn doelen cruciaal! Zorg dat je team heldere doelen heeft die afgeleid zijn van de bedrijfsdoelstellingen en de klantwens. Zorg ervoor dat de doelen concreet zijn, haalbaar en ambitieus. Elke medewerker moet de doelen snappen en in staat zijn om zijn/haar bijdrage hieraan te overzien.
Geef je medewerkers inzicht in de status van hun doelen: liggen ze op schema, welke trends zien we en waar is extra aandacht nodig. Aan je medewerkers dan ook steeds de vraag wat ze komende periode gaan doen om de doelen te behalen. Actie!!

3. Deel verantwoordelijkheid

De verantwoordelijkheid voor het behalen van de doelstellingen moet bij de medewerkers liggen. Zij zullen die doelen moeten behalen en het is de taak van de leidinggevende om ze hier maximaal in te ondersteunen. Om dat te doen hebben medewerkers ook de bevoegdheid nodig om zelf invulling te mogen geven aan hoe ze dit doen (uiteraard binnen de door de organisatie aangeven kaders). Medewerkers die nadenken over hoe ze moeten werken om hun doelen te behalen en hier ook periodiek samen voor gaan zitten, zullen in actie komen en continu verbeteren!
Neem nou die schoonmaakster van het vakantiehuisje: die voelt zich direct verantwoordelijk voor de huisjes die zij schoonmaakt. Niet haar manager, die de huisjes misschien controleert, is verantwoordelijk, maar de medewerker zelf.

4. Los geen problemen op

Leidinggevenden zijn vaak geneigd de problemen voor hun medewerkers op te lossen. Leidinggevenden vinden het fijn om antwoorden te geven en mensen te helpen.
Stel in plaats daarvan vragen aan je medewerkers, en help ze zo zelf het probleem op te lossen. Zet ze in de actieve stand! Moedig ze aan initiatief te nemen en zo hun doelen te behalen. Zij zijn de specialisten op hun vakgebied, laat ze hun kennis en ervaring gebruiken en zelf de leiding nemen!

Als je met deze 4 punten aan de slag gaat, zal je zien dat de houding van je medewerkers verbetert. Uiteindelijk ga je dit ook terug zien in de resultaten van je team/organisatie.
Je creëert een win-win-win situatie:
• Je medewerkers hebben meer plezier in hun werk
• De resultaten van je team/organisatie verbeteren
• Als leidinggevende heb je meer tijd voor belangrijke zaken

Wil jij ook meer uit je team halen, je team- en organisatieresultaten verbeteren en tijd over houden voor belangrijke zaken?
Volg onze Lean Black Belt training en wordt dé Lean leider, dan ben je pas een echte BAAS!
Klik hier voor meer informatie over onze Lean Black Belt training.

In onze blogs bespreken we vaak een stukje theorie, waarvan we hopen dat jij jezelf erin herkent en er iets mee kunt doen. Vandaag willen we graag een aantal positieve ervaringen delen en laten zien dat Lean werkt; met als doel om jou te inspireren.

Ik ga een aantal voorbeelden beschrijven van verbeteringen in verschillende branches, waar wij een bijdrage aan hebben geleverd met behulp van Lean tools en vooral de Lean uitgangspunten: denken in klantwaarde en continu verbeteren.

Boehringer Ingelheim (lopende band)

Brecht Vermeulen, een deelnemer aan onze Lean Yellow Belt training, is op zijn werk verantwoordelijk, voor een lopende band die medicijnen verpakt in doosjes. Die lopende band heeft een capaciteit X en die capaciteit wordt bepaald door:
• de snelheid van de lopende band
• de tijd dat de lopende band in bedrijf is
De snelheid kan niet worden verhoogd, maar de tijd dat de lopende band in bedrijf is wel. Als huiswerk, tijdens de training, heeft Brecht onderzocht of de capaciteit verhoogd kan worden, omdat daar vraag naar is vanuit de klanten.

De machine staat regelmatig stil: als er van soort medicijn en verpakking gewijzigd moet worden, dan moet de lopende band “omgesteld” worden. Die omstelmomenten zijn gebruikelijk in productie-omgevingen en kunnen vaak worden verbeterd. In onze trainingen behandelen we hiervoor een methode: SMED. Door die methode toe te passen en na te denken over hoe er slimmer omgesteld kan worden, heeft Brecht, in samenwerking met de medewerkers aan de lopende band, de capaciteit van de lopende band met 15% (!) weten te verhogen. Een bijzondere prestatie, zeker als je bedenkt dat er niet harder gewerkt wordt en ook niet met meer mensen! Klanten kunnen nu sneller geholpen worden én de medewerkers zijn meer betrokken!

Kinderdagverblijf (declaraties, administratief proces)

Bij de backoffice van een grote kinderdagverblijf-organisatie hebben we het declaratieproces geanalyseerd. Medewerkers van de verschillende betrokken afdelingen hebben, met behulp van brown-paper en post-its, hun activiteiten in kaart gebracht, waarna een goed beeld ontstond van het totale proces én van de verbetermogelijkheden. Het proces van declareren was complex, tijdrovend en frustreerde veel medewerkers.
Met 10 eenvoudige veranderingen, die door de medewerkers zelf werden doorgevoerd, hebben we het proces enorm verbeterd. In totaal hebben we ervoor gezorgd dat er per jaar 3000 uur minder wordt besteed aan interne declaraties. Daarnaast kunnen medewerkers vanaf nu met een eenvoudig en prettig proces hun declaraties indienen en afhandelen, en worden declaraties tijdig uitbetaald. Iedereen blij!

DSW Rijswijk (productielijn)

Bij DSW Rijswijk, een Sociale Werkvoorziening, heeft al het personeel onze 3-daagse Lean Yellow Belt training gevolgd en ook daar is iedereen met huiswerk aan de slag gegaan.
Een mooi voorbeeld van een verbetering die hieruit is voortgekomen betreft het inpakken van 15.000 doosjes voor een televisieprovider.
Een compleet setje bestond uit
• een doosje, dat gevouwen moest worden
• een inlegkarton
• twee stekkers
• een kabel
• een folder
Iedere medewerker verricht een deel van de benodigde handelingen in een lopende-band-opstelling.
Naar aanleiding van de Lean Yellow Belt training heeft men de productielijn opnieuw ingericht. Na de aanpassingen heeft men ons gevraagd om aanwijzingen om het proces te optimaliseren. Met een paar kleine aanpassingen was er sprake van een optimaal proces.
De klus was volgens de oude werkwijze opgenomen in de planning. Deze planning werd ruimschoots gehaald, doordat de bewerkingstijd per doosje was verminderd. Het laatste doosje werd vijf dagen vóór de geplande einddatum al ingepakt en de medewerkers konden daardoor eerder voor een andere opdrachtgever aan het werk.
De medewerkers hebben hun werk met zichtbaar plezier uitgevoerd, de provider was zeer tevreden en DSW Rijswijk heeft zo gemerkt dat met toepassing van de theorie uit de Yellow Belt training van Lean2Succes concrete resultaten worden geboekt.

Hypotheekafdeling (administratief proces)

Op een hypotheekafdeling komen de dossiers meestal gefaseerd binnen: eerst komt het aanvraagformulier met de bijbehorende offerte en later volgen vaak nog een werkgeversverklaring, een loonstrook, een rekeningafschrift met bijschrijving salaris, een kopie van het identiteitsbewijs, een getekende koopovereenkomst, een taxatierapport, etc.

Op de betreffende hypotheekafdeling werd, elke keer dat een document binnenkwam, het dossier gepakt en bekeken en in meer of mindere mate beoordeeld. Vaak was het nog niet compleet en werd er een brief gestuurd, waarin om de ontbrekende stukken werd gevraagd. Ook werd er een notitie in het dossier gemaakt van de beoordeling tot dan toe. Er werd veel (beoordelings-)werk dubbel uitgevoerd en ook vaak nog door verschillende medewerkers. Samen met de medewerkers zijn we gaan kijken of we dat konden verbeteren en dat bleek heel goed mogelijk. We hebben de volgorde gewijzigd: elke keer als er een document binnenkwam werd er alleen gecontroleerd op volledigheid van het dossier. Als het dossier nog niet volledig was werd er, door een administratief medewerker, een brief gestuurd met een opsomming van de ontbrekende stukken. Er werd nog niks inhoudelijk beoordeeld. Zodra het dossier wél compleet was, werd het in 1 keer, door 1 medewerker, beoordeeld. Dit scheelde enorm veel tijd: de totale bewerkingstijd van het accepteren van een hypotheek hebben we met 1/3e terug weten te dringen. Daarnaast nam de kwaliteit toe, omdat het hele dossier door 1 persoon werd beoordeeld én de medewerkerstevredenheid steeg, omdat het werk interessanter werd. De capaciteit werd hierdoor met 50% vergroot en dat was erg fijn, want het bedrijf wilde het aantal hypotheken graag verdubbelen.

Uiteraard realiseren we ons dat Lean geen tovermiddel is. Aan de andere kant is de Lean filosofie bijna overal toe te passen. Als je tenminste op zoek bent naar meer blije klanten en medewerkers!

Reacties

Wij zijn heel benieuwd naar jouw ervaringen met Lean en we zouden het erg leuk vinden als je op deze blog wilt reageren. Ook tips en aanvullingen zijn van harte welkom!

In onze 2-maandelijkse nieuwsbrief staan inspirerende blogs, handige Lean tips en nieuwtjes over Lean2Succes. Als je je wilt inschrijven voor onze nieuwsbrief, klik dan hier: Inschrijven Nieuwsbrief

Ben jij benieuwd hoe dat mogelijk is? Lees dan snel verder, want het is echt waar!

Heb jij dat ook weleens, dat je iets doet en dat het niet meteen goed gaat? En gebeurt je dat ook weleens met een activiteit die je al eerder hebt gedaan? Mij gebeurt dat af en toe ook nog, maar het wordt gelukkig wel steeds minder.

Vandaag overkwam het me toch weer: ik moest iets op onze website wijzigen, maar het lukte me niet direct om het goed te doen. Na wat zoeken en afstemmen met mijn collega is het me uiteindelijk wel gelukt. Het goeie nieuws is dat ik zeker weet dat het me de volgende keer in 1 keer lukt! Hoe dat kan? Ik heb de standaard (werkinstructie) over het onderhouden van onze website aangevuld met deze specifieke activiteit, waardoor ik de volgende keer de standaard kan gebruiken. Logisch, toch?

Wat is een standaard?

Een standaard is de beste manier van werken die we op dit moment kennen om een bepaalde activiteit uit te voeren.

Een standaard zorgt ervoor dat werk op een voorspelbare manier wordt uitgevoerd, en daardoor zal het resultaat constant zijn en zal de kwaliteit en snelheid hoger zijn dan wanneer je het op een andere manier doet. Die andere manier is immers per definitie minder goed dan de standaard, want anders zouden we die wel als standaard hanteren.

Een standaard is overigens beslist niet in beton gegoten. Wanneer we een mogelijke verbetering op deze standaard bedenken, dan wordt die verbetering geprobeerd, geëvalueerd en, indien succesvol, direct in de standaard opgenomen. Dit doen de medewerkers trouwens zelf! Daar kom ik later in deze blog nog op terug. Zo borg je dat iedereen de op dat moment beste manier van werken kent en hanteert.

Waarom gebruiken we vaak geen standaard?

Ik heb bij een afdeling waar hypotheken werden geaccepteerd ooit gehoord dat of jij wel of geen hypotheek krijgt, afhangt van de persoon die jouw hypotheekaanvraag beoordeelt. Volgens mij is dat voor alle partijen onwenselijk: voor zowel de klanten als de geldverstrekker.

De reden was dat de hoogopgeleide medewerkers van deze afdeling geen standaarden wilden gebruiken, want “dat zou de creativiteit uit hun werk halen”. Een excuus dat we vaak horen, zeker in kantooromgevingen. Het werk wordt er saai van. Wat mij betreft zitten er dan mensen met een te hoog opleidingsniveau: het accepteren van (de meeste) hypotheken vereist geen HBO-niveau en daar moet je dus ook geen HBO-ers op zetten. De praktijk is natuurlijk dat er heel veel werk is dat niet veel creativiteit vereist. Gelukkig kunnen we onze creativiteit prima elders kwijt, zoals bijvoorbeeld bij een toneel- of sportclub 😉

Wie maakt en onderhoudt de standaard?

Bij veel organisaties worden de standaarden onderhouden door stafafdelingen. De standaarden zijn dan “eigendom” van die stafafdeling en alleen zij mogen er wijzigingen in aanbrengen. De bedoeling hiervan is dat als je over een (paar) jaar gaat kijken hoe de mensen werken, iedereen zich exact aan de, ongewijzigde, standaard houdt. Hiermee dwingen ze dus af dat er niks verandert en daarmee zorgen ze voor stilstand.

En dat is precies waar de schoen wringt: binnen Lean streven we ernaar dat organisaties en medewerkers continu verbeteren en dat is het tegenovergestelde van stilstand.

Daarom worden in een Lean organisatie de werkinstructies onderhouden door de medewerkers zelf. Daarmee geef je medewerkers de verantwoordelijkheid over hun eigen werk én over het verbeteren daarvan. Het voordeel hiervan is dat als je over een jaar gaat kijken hoe de mensen werken, er waarschijnlijk een verbeterde manier van werken is bedacht, die ook is opgenomen in de werkinstructie. De standaard is geëvolueerd! Een ander voordeel is dat de medewerkers uitgedaagd worden om verbeteringen te verzinnen, waardoor hun werk leuker wordt.

Als je in staat wilt zijn om (continu) te verbeteren, zul je standaarden moeten hebben die je laat onderhouden door de medewerkers zelf.

Waarom wordt het werk leuker?

Standaarden zorgen ervoor dat:
• Iedereen de routinematige werkzaamheden zo snel en goed mogelijk kan uitvoeren, waardoor er meer tijd is voor de niet routinematige (en leukere!) werkzaamheden.
• De medewerkers de verantwoordelijkheid voor hun eigen werk krijgen
• De kwaliteit verbetert
• De klanttevredenheid stijgt
• De medewerkerstevredenheid stijgt

Kortom: standaarden maken het werk leuker!

Heb jij goede ervaringen met standaarden, of ken je voorbeelden van fouten die voorkomen hadden kunnen worden door het gebruik van een standaard, laat het ons dan weten!

In onze 2-maandelijkse nieuwsbrief staan inspirerende blogs, handige Lean tips en nieuwtjes over Lean2Succes. Als je je wilt inschrijven voor onze nieuwsbrief, klik dan hier.
Inschrijven Nieuwsbrief