4 effectieve strategieën om te starten met continu verbeteren

Kennisoverdracht is één van de doorslaggevende factoren om continu te kunnen verbeteren. Hoe groter een organisatie, des te moeilijker het lijkt om de aanwezige kennis en dagelijkse observaties met elkaar te delen. Hoe krijg je het nu voor elkaar, dat de interne knowhow blijft stromen en bijdraagt aan het creëren van waarde voor de klant? In deze blog beschrijf ik 4 manieren.

Kennisdelen oude stijl
Je kent ze vast wel: van die bijeenkomsten waarvan je achteraf denkt: “Waarom zat ik hier bij?”. Een overleg dat door de manager is benoemd als een “bij-praat-sessie”. Iedereen zit aan vergadertafels of in een grote kring. Om de beurt vertellen de aanwezigen over haar of zijn werkzaamheden. De zaal is half verduisterd. Er worden slides getoond met grafieken en tabellen. Je ziet mensen langzaam wegzakken en knikkebollen. Anderen verdwijnen in hun telefoon. Aan alles is te voelen dat deze mensen, hier niet willen zijn.
2018-01-05 kennisdelen 1
De intentie is goed. Maar de gekozen methode is alles behalve effectief. Hoe zorg je nu voor de kruisbestuiving van informatie, die zo hard nodig is om continu te kunnen verbeteren?

#1 Verklein de afstand en stimuleer toevallige ontmoetingen.
Er bestaat een bewezen verband tussen de fysieke afstand tussen mensen en hun interactie. Tom Allen, professor aan het MIT, heeft (in de jaren zeventig) dit verband ontdekt.
2018-01-05 kennisdelen 2
De waarschijnlijkheid dat collega’s minstens één keer per week met elkaar communiceren, neemt exponentieel af met de afstand tussen hun werkplekken. Deze relatie houdt zelfs nog stand in dit informatietijdperk met de veelheid aan digitale communicatiemiddelen. Hoe vaker mensen elkaar in levende lijve ontmoeten, hoe groter de kans dat ze via mail, chat of apps contact met elkaar zoeken. Het is voor iedereen duidelijk wat de meerwaarde is van de menselijke verbindingen voor het continu verbeteren en dus de successen van een organisatie.

Wat kun je vandaag al doen? Bekijk je eigen werkomgeving eens. Pak een leeg vel en schets de afstanden tussen jou en je collega’s. Welke mensen zouden meer contact met elkaar moeten hebben gezien hun werkzaamheden of specialisme. Hoe verhoudt deze noodzaak zich tot de fysieke afstand die ze tot elkaar hebben? Vraag eens aan een aantal mensen wat jullie zouden kunnen veranderen aan de omgeving waarin jullie werken, om de kans op interactie te vergroten.

#2 Boor de intrinsieke motivatie aan om observaties en kennis te delen
Medewerkers willen hun kennis gerust delen, alleen je moet wel manieren vinden waarmee je hen motiveert om dat te doen. Op welke manier gebeurt dit nu? Collega’s die niet in dezelfde afdeling en wel aan dezelfde waardestroom werken, vragen misschien te weinig aan elkaar “Vertel eens wat jij doet en waarom je dat (op die manier) doet”. Belangrijk is om gezamenlijke doelen te hebben. Dan is iedereen eigenaar van het doel en de obstakels die je tegenkomt om die te bereiken.

En hoe vlieg je die obstakels dan gezamenlijk aan?
Organiseer een A3 Problem Solving Contest. Elke medewerker brengt een hardnekkig probleem in, dat ze tegenhoud in hun dagelijkse werkzaamheden of project. Elke probleemeigenaar verbindt er een beloning aan. Autowassen, een week lang koffie brengen voor de hele afdeling, een borrel op vrijdagmiddag.

Wil je het klein en praktisch houden? Begin met een staande sessie waarbij iedereen op een vel A3-papier een probleem of vraag schrijft, dat hij of zij deze week wil oplossen. Hang ze allemaal op bij de koffiemachine. Bij de volgende sessie, haalt iedereen zijn papier weg als het probleem is opgelost en vertelt kort hoe dat is gelukt. Iedereen wiens probleem nog hangt kan vertellen wat zij of hij nodig heeft om verder te komen.

#3 Verander de omgeving en maak een weekstartbord
Net zoals afstand interactie kan beïnvloeden, zo werkt dat ook voor de inrichting van de ruimtes waarin we werken. Uit mijn eigen ervaring als trainer en consultant, ken ik de zuigende werking van een whiteboard met goede stiften. Uit onderzoek blijkt, dat face-to-face interactie in combinatie met een whiteboard, moeilijk is te verslaan door digitale hulpmiddelen. De combinatie van tekenen met verbale en non-verbale communicatie (gebaren tijdens het spreken en het aanwijzen van onderwerpen op het whiteboard) verhoogt de interactie tussen collega’s en heeft een positief effect op hun prestaties als groep.
2018-01-05 kennisdelen 3
Wat kun je vandaag al doen? Waar kun je de werkomgeving van je team zo aanpassen, dat het gesprek aangaan over continu verbeteren, laagdrempeliger wordt? Zijn er whiteboards, maar hangen ze vol met papieren? Verbouw deze stap voor stap tot jullie teambord. Zet daar alle zaken op die jullie belangrijk vinden om wekelijks te bespreken.

#4 Geef mensen vrijheid om te spelen en verantwoordelijkheid te nemen
Leg de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie en daarmee bedoel ik: “Laat de mensen zelf verantwoordelijk zijn voor het werk dat ze doen”. Dat is, blijkt uit mijn ervaring, de sleutel tot succes. Jij zorgt er voor dat zij ook de tijd, ruimte en middelen hebben om te experimenteren en te spelen.

Nodig je mensen uit om verbeteringen en nieuwe ideeën zelf te onderzoeken:
• Door er zo snel mogelijk mee te experimenteren of een prototype van te maken.
• Door collega’s enthousiast te maken.
• Door collega’s zo ver te krijgen hún tijd in jouw project te steken.

Het gaat dus over de vrijheid die medewerkers voelen om nieuwsgierig te blijven, te verbeteren en te onderzoeken.

Hoe kun je jouw mensen meer speelruimte geven?
• Go See, Ask Why and Show Respect: Vraag het ze gewoon! Ze zullen je snel genoeg het antwoord geven.
• Speel zelf meer. Maak tijd vrij in je eigen agenda om met verbeterideeën te ‘klooien’. Zo ervaar je zelf heel gauw welke onbedoelde barrières er in jullie bedrijfscultuur zijn voor dit soort verkenningen.
• Hoeveel tijd krijgen jij en je mensen eigenlijk voor verbeteringen en experimenten? Alleen al door dit in kaart te brengen en te vergelijken met de tijd die wordt besteed aan de “business as usual” werkzaamheden, kan je op ideeën komen voor wat er anders kan.

Conclusie
In deze blog staan vier manieren om continu verbeteren zo laagdrempelig mogelijk te maken. De bottom line is ‘doen’. Het maakt niet zo veel uit wat je doet, als je maar iets nieuws uitprobeert. De uitkomst is vaak onbekend, maar het mogelijke succes ervan is eigenlijk altijd te aantrekkelijk om het niet te doen. En dat kenmerkt alle organisaties met een Lean cultuur: ook in de manier van samenwerken wordt continu gezocht naar verbetering en vernieuwing. En de drijvende krachten hierachter zijn nieuwsgierigheid en de bereidheid om te experimenteren.

Wat zou je in jouw organisatie meer willen zien in de wijze waarop specialisten gebruik maken van elkaars kennis? Welk experiment zou je wel eens willen doen om het delen van kennis te versterken? Wil jij ook leren om continu verbeteren eenvoudig in jouw werkomgeving te gaan gebruiken? Neem dan deel aan een van onze trainingen! Klik hier voor meer informatie.

Opruimen!

Sinds enkele maanden zijn wij met Lean2Succes werkzaam in de tuinbouw. Bij Plantenkwekerij Leo Ammerlaan heeft men de voordelen van de Lean filosofie ontdekt.

Er was al een voorzichtig begin, begrijpelijk. Bijvoorbeeld met het inrichten van duidelijk gevisualiseerde plekken voor gescheiden afvalinzameling. Er waren ook al bezoeken aan de werkvloer, de zgn. Gemba-walks. Nu is er ervoor gekozen om alle vaste medewerkers op te leiden tot Lean Yellow Belts bij Lean2Succes.

De kwekerij is 27 hectare groot. Daar kunnen heel veel plantjes groeien. Als Lean consultant schrok ik van de uitval van 23.000 plantjes door een defect in een installatie. De omvang van de totale order, 20 miljoen plantjes, en de afwezigheid van verdere schade, plaatste dat in perspectief.

Desalniettemin wordt er nu serieus werk gemaakt van het tegengaan van verspillingen. Het is voor mij erg inspirerend om dat te doen met echte vaklieden. De mensen van Leo Ammerlaan weten waar ze over praten. Of het nou gaat om de opkweek van miljoenen kerststerren, die straks veel huiskamers weer sieren, of om de opkweek van komkommerplanten, die internationaal worden afgenomen.

Zo’n kwekerij is een enorme logistieke aangelegenheid. Alle plantjes worden meerdere malen verplaatst tussen het moment van binnenkomst van de stek en het leveren van het af te kweken product. Het verplaatsen gebeurt deels door computers. Het is zaak om deze bewegingen zo veel mogelijk te beperken. Dit zorgt voor een vlot verloop van het proces en het ervaren van de benodigde “flow”. Het aantal verplaatsingen hangt ook samen met de zorg dat zaken in één keer goed gebeuren.

Eén van de belangrijkste inzichten tot nu toe is dat opruimen onderdeel is van het primaire proces. In het streven om zaken goed te doen voor klanten heeft men de neiging om, na aflevering van planten, direct over te gaan naar een volgende order, zonder eerst op te ruimen. Te vaak beginnen dagen of klussen met het opruimen van de overblijfselen van de vorige klus. Dit is een ingesleten gewoonte. Niemand wordt er echt blij van, “maar zo gaat het nu eenmaal.”

Eerder maakte ik een soortgelijke situatie mee in een administratieve omgeving. Daar werd het archiveren van stukken altijd opgespaard tot de vensterbanken vol waren. Om deze manier van werken te veranderen moet opruimen een onderdeel worden van het primaire proces.

Binnenkort trappen we deze nieuwe manier van werken bij Leo Ammerlaan af met een 5S-dag. Door in het hele bedrijf tegelijkertijd zaken te Scheiden, te Schikken en Schoon te maken zorgen wij ervoor dat een gezamenlijke beleving de nieuwe manier van werken ondersteunt. Dat vergemakkelijkt straks het Standaardiseren en in Stand houden.

Dat wordt een leuke dag. Ik weet zeker dat we veel plezier gaan hebben. Opruimen vindt niemand leuk, maar iedereen is altijd blij met het resultaat. Dat men daarna minder vaak hoeft te zoeken naar gereedschap of materiaal, dat er duidelijk is wat waar ligt op deze enorme oppervlakte, zal veel tijd schelen. Dit komt ten goede aan het werkplezier binnen dit toch al prachtige bedrijf.

Blije medewerkers, een blije klant en dus een blije Lean consultant.

Lean is leuk!

5S is een onderdeel van Lean. Als je hier meer over wilt weten, kom dan eens naar één van onze gratis Lean Kennismaking trainingen.

4 Succesfactoren voor actieve en betrokken medewerkers!

HELP, mijn medewerkers zijn niet betrokken!! Ze leveren geen input, hangen achterover, het interesseert ze allemaal niets en ik moet overal achteraan…!!!!
Dit hoor en zie ik helaas maar al te vaak: overijverige leidinggevenden en afgehaakte medewerkers die rustig wachten tot “de baas” vertelt wat ze moeten doen. Bij het kleinste probleem verwachten ze dat “de baas” het oplost, eigen initiatief is zeldzaam.

Beste bazen, laat ik beginnen met het slechte nieuws: dit gedrag van medewerkers is mogelijk het gevolg van de manier waarop jullie leiding geven, besturen, coachen en jullie medewerkers ondersteunen.
Dat brengt ons direct ook bij het goede nieuws: jullie kunnen dit eenvoudig veranderen en zo, samen met jullie medewerkers, plezier hebben en effectief zijn.

Hoe? De 4 belangrijkste succesfactoren deel ik hieronder met jullie. Doe er je voordeel mee!

1. Maak je klant zichtbaar

Sommige medewerkers hebben nog nooit een klant “in het wild” gezien, anderen komen er af en toe eentje tegen, en veel medewerkers hebben geen idee wat er bij hun klanten leeft.
Medewerkers komen op hun werk om iets zinnigs te doen, om ergens aan bij te dragen. Niemand gaat naar zijn werk om zinloos bezig te zijn en/of voor ontevreden klanten te zorgen. Het is de kunst om medewerkers te betrekken bij de klant en zijn/haar wens. Het invulling geven aan de wens van de klant zorgt voor zingeving en waardering voor je werk. Daarom is het belangrijk dat medewerkers inzicht hebben in wie hun klant is, wat zijn/haar verwachtingen en wensen zijn en op welke manier de medewerker hieraan bijdraagt. Maak de relatie tussen het werk en de klantwens zo concreet mogelijk.
Een mooi voorbeeld heb ik afgelopen meivakantie ervaren. We hadden een vakantiehuisje geboekt en bij binnenkomst vonden we een kaartje van de dame die ons huisje had schoongemaakt. Via dit kaartje wenste ze ons een fijn verblijf en vroeg ze om feedback over hoe schoon het huisje was. Het kaartje was persoonlijk ondertekend. Fantastisch!! De schoonmaakster heeft de mogelijkheid direct feedback van haar klanten te ontvangen, wat mooie input voor verbetering is. Daarnaast is het voor haar een extra motivatie om het huisje mooi schoon te maken. Ze krijgt direct waardering van haar klant.

Deze directe relatie is helaas niet voor iedereen gemakkelijk te leggen. Gelukkig zijn er ook andere manieren. Nodig bijvoorbeeld eens wat klanten uit om te vertellen wat ze belangrijk vinden, of hoe ze de dienstverlening waarderen. Geef je klanten een gezicht en laat je medewerkers eens in gesprek gaan met je klanten. Ook het terugkoppelen van klantfeedback, zowel positief als negatief, aan de medewerkers wordt vaak vergeten. Een gemiste kans. Elke medewerker wil toegevoegde waarde leveren, een klant met een wens geeft die mogelijkheid.

2. Zorg voor heldere doelen

Helaas kom ik nog regelmatig in organisaties waar medewerkers geen idee hebben van de organisatiedoelen. Strategieën zijn geheim en doelen zijn iets van het management, niets voor medewerkers.
Om continu te kunnen verbeteren zijn doelen cruciaal! Zorg dat je team heldere doelen heeft die afgeleid zijn van de bedrijfsdoelstellingen en de klantwens. Zorg ervoor dat de doelen concreet zijn, haalbaar en ambitieus. Elke medewerker moet de doelen snappen en in staat zijn om zijn/haar bijdrage hieraan te overzien.
Geef je medewerkers inzicht in de status van hun doelen: liggen ze op schema, welke trends zien we en waar is extra aandacht nodig. Aan je medewerkers dan ook steeds de vraag wat ze komende periode gaan doen om de doelen te behalen. Actie!!

3. Deel verantwoordelijkheid

De verantwoordelijkheid voor het behalen van de doelstellingen moet bij de medewerkers liggen. Zij zullen die doelen moeten behalen en het is de taak van de leidinggevende om ze hier maximaal in te ondersteunen. Om dat te doen hebben medewerkers ook de bevoegdheid nodig om zelf invulling te mogen geven aan hoe ze dit doen (uiteraard binnen de door de organisatie aangeven kaders). Medewerkers die nadenken over hoe ze moeten werken om hun doelen te behalen en hier ook periodiek samen voor gaan zitten, zullen in actie komen en continu verbeteren!
Neem nou die schoonmaakster van het vakantiehuisje: die voelt zich direct verantwoordelijk voor de huisjes die zij schoonmaakt. Niet haar manager, die de huisjes misschien controleert, is verantwoordelijk, maar de medewerker zelf.

4. Los geen problemen op

Leidinggevenden zijn vaak geneigd de problemen voor hun medewerkers op te lossen. Leidinggevenden vinden het fijn om antwoorden te geven en mensen te helpen.
Stel in plaats daarvan vragen aan je medewerkers, en help ze zo zelf het probleem op te lossen. Zet ze in de actieve stand! Moedig ze aan initiatief te nemen en zo hun doelen te behalen. Zij zijn de specialisten op hun vakgebied, laat ze hun kennis en ervaring gebruiken en zelf de leiding nemen!

Als je met deze 4 punten aan de slag gaat, zal je zien dat de houding van je medewerkers verbetert. Uiteindelijk ga je dit ook terug zien in de resultaten van je team/organisatie.
Je creëert een win-win-win situatie:
• Je medewerkers hebben meer plezier in hun werk
• De resultaten van je team/organisatie verbeteren
• Als leidinggevende heb je meer tijd voor belangrijke zaken

Wil jij ook meer uit je team halen, je team- en organisatieresultaten verbeteren en tijd over houden voor belangrijke zaken?
Volg onze Lean Black Belt training en wordt dé Lean leider, dan ben je pas een echte BAAS!
Klik hier voor meer informatie over onze Lean Black Belt training.

Lean leiderschap: Laat je ego maar thuis!

Heldere visie, heldere rollen, goede sturing en duidelijke kaders geïmplementeerd. Knap gedaan! En hoe ga je dan verder?

Er is veel geschreven over leiderschap. Als je terugkijkt zie je de ontwikkeling die gaande is, in hoe er tegen leiderschap wordt aangekeken en vooral ook hoe een leider zich idealiter gedraagt.

In de (kinder)film ‘The Lorax’ hoorde ik laatst de zin ‘A tree falls the way it leans. Be careful which way you lean’.  Ik denk dat dit waar is en dat de persoon die leiding geeft, zich hier echt bewust van moet zijn. Reflectie en zelfreflectie zijn, in mijn boekje, dan ook zeer belangrijk voor leiderschap. Een te dominante leider, zonder reflectie, die weinig ruimte geeft aan anderen, smoort elke creatieve oplossing in de kiem. ‘Lean leiderschap’ heeft voor mij de toekomst.

Wat is Lean?

Lean is een denk- en werkwijze, sommigen zeggen filosofie, waarbij je iedere dag, met iedereen in je organisatie, werkt aan verbetering. In kleine stapjes, om de klant (de cliënt, de eindgebruiker, de consument of de patiënt) een optimale toegevoegde waarde te bieden. Deze manier van denken en doen is overgenomen van Toyota. De ervaringen met deze methode, laten mooie resultaten zien. De betrokkenheid van medewerkers, hun zelflerend en zelfstartend vermogen neemt toe en je klant wordt blijer. En dat geeft jou als leider nog meer voldoening!

In de sector zorg en welzijn, waarin wij ook werken, heeft men met Lean op sommige plaatsen al veel bereikt, op andere plaatsen is men nog in de verkennende fase. In de productie- en financiële sector zijn wij hier veelal verder mee. De aanpak en daarmee ook het resultaat, staat of valt met goed leiderschap.

Dienen en leren

Bij een leider denk je al gauw aan iemand die zaken goed doorziet en daadkrachtig is, wilskracht heeft en moed toont. Die weet waar hij/zij voor staat en dat goed kan uitdragen. Die zijn of haar team scherp en op koers houdt. Iemand met visie, die richting geeft en duidelijke kaders stelt. Kortom, iemand die krachtig aanstuurt.

Lean leiders laten dit gedrag ook zien, maar hebben óók een andere kant in zich. Ze brengen graag tijd door op de werkvloer. Hun stijl is coachend in plaats van belerend. Ze zijn bescheiden en durven zich kwetsbaar op te stellen; ze geven toe dat ook hun experimenten niet altijd lukken en zij zelf ook nog veel moeten leren. Ze nemen wel degelijk actief en resultaatgericht de leiding. Alleen zij doen dit vanuit de gedachte om te dienen en constant aan te zetten tot ontwikkeling en verbetering. Hun mensen te trainen en coachen in continu verbeteren en zo een “lerende” organisatie te ontwikkelen.

Teamverband

Een Lean leider moet dus aan een behoorlijk eisenpakket voldoen en veel schijnbaar tegenstrijdige eigenschappen in zichzelf verenigen. In de praktijk gaat dit niet over één persoon. Het betekent dat de managers op alle niveaus binnen een organisatie – als gelaagd team en als individu ‒ samen specifiek gedrag vertonen. In feite geven zij als groep elke dag enthousiast het goede voorbeeld.

Lean leiderschap: mix van elementen

Lean leiderschap is niet iets totaal nieuws, maar eerder een optelsom van bestaande visies. De ideeën over het concept ‘leiderschap‘ veranderen namelijk voortdurend. Er bestaan benaderingen met het accent op de persoon, op het gedrag en de stijl, en op de situatie van de leidinggevende en de organisatie. Ikzelf ben van mening dat een Lean leider van de toekomst de persoonseigenschappen en vaardigheden van leiders uit de hele geschiedenis nodig zal hebben. Uit alle benaderingen van leiderschap zal hij dus elementen in zich dragen. Eén ding is zeker: hij zal geen groot ego hebben.

Meer weten? Ben jij benieuwd wat voor leider jij bent? Wil jij een volgende stap maken in jouw leiderschap? Op zoek naar hoe jij leiding kan geven aan de veranderingen binnen jouw team of organisatie?

Voor Lean leiders bieden we 2 trainingen aan: in onze Lean Green Belt training krijg je alle Lean theorie en tools om de “harde kant” goed in te richten en in de training “Leiderschap bij Verandering” werken we vooral aan de “zachte kant”.

Wil je meer weten? Neem dan contact met ons op!

Lean werkt!

In onze blogs bespreken we vaak een stukje theorie, waarvan we hopen dat jij jezelf erin herkent en er iets mee kunt doen. Vandaag willen we graag een aantal positieve ervaringen delen en laten zien dat Lean werkt; met als doel om jou te inspireren.

Ik ga een aantal voorbeelden beschrijven van verbeteringen in verschillende branches, waar wij een bijdrage aan hebben geleverd met behulp van Lean tools en vooral de Lean uitgangspunten: denken in klantwaarde en continu verbeteren.

Boehringer Ingelheim (lopende band)

lean-werkt-2Brecht Vermeulen, een deelnemer aan onze Lean Yellow Belt training, is op zijn werk verantwoordelijk, voor een lopende band die medicijnen verpakt in doosjes. Die lopende band heeft een capaciteit X en die capaciteit wordt bepaald door:
• de snelheid van de lopende band
• de tijd dat de lopende band in bedrijf is
De snelheid kan niet worden verhoogd, maar de tijd dat de lopende band in bedrijf is wel. Als huiswerk, tijdens de training, heeft Brecht onderzocht of de capaciteit verhoogd kan worden, omdat daar vraag naar is vanuit de klanten.

De machine staat regelmatig stil: als er van soort medicijn en verpakking gewijzigd moet worden, dan moet de lopende band “omgesteld” worden. Die omstelmomenten zijn gebruikelijk in productie-omgevingen en kunnen vaak worden verbeterd. In onze trainingen behandelen we hiervoor een methode: SMED. Door die methode toe te passen en na te denken over hoe er slimmer omgesteld kan worden, heeft Brecht, in samenwerking met de medewerkers aan de lopende band, de capaciteit van de lopende band met 15% (!) weten te verhogen. Een bijzondere prestatie, zeker als je bedenkt dat er niet harder gewerkt wordt en ook niet met meer mensen! Klanten kunnen nu sneller geholpen worden én de medewerkers zijn meer betrokken!

Kinderdagverblijf (declaraties, administratief proces)

lean-werkt-3Bij de backoffice van een grote kinderdagverblijf-organisatie hebben we het declaratieproces geanalyseerd. Medewerkers van de verschillende betrokken afdelingen hebben, met behulp van brown-paper en post-its, hun activiteiten in kaart gebracht, waarna een goed beeld ontstond van het totale proces én van de verbetermogelijkheden. Het proces van declareren was complex, tijdrovend en frustreerde veel medewerkers.
Met 10 eenvoudige veranderingen, die door de medewerkers zelf werden doorgevoerd, hebben we het proces enorm verbeterd. In totaal hebben we ervoor gezorgd dat er per jaar 3000 uur minder wordt besteed aan interne declaraties. Daarnaast kunnen medewerkers vanaf nu met een eenvoudig en prettig proces hun declaraties indienen en afhandelen, en worden declaraties tijdig uitbetaald. Iedereen blij!

DSW Rijswijk (productielijn)

lean-werkt-4Bij DSW Rijswijk, een Sociale Werkvoorziening, heeft al het personeel onze 3-daagse Lean Yellow Belt training gevolgd en ook daar is iedereen met huiswerk aan de slag gegaan.
Een mooi voorbeeld van een verbetering die hieruit is voortgekomen betreft het inpakken van 15.000 doosjes voor een televisieprovider.
Een compleet setje bestond uit
• een doosje, dat gevouwen moest worden
• een inlegkarton
• twee stekkers
• een kabel
• een folder
Iedere medewerker verricht een deel van de benodigde handelingen in een lopende-band-opstelling.
Naar aanleiding van de Lean Yellow Belt training heeft men de productielijn opnieuw ingericht. Na de aanpassingen heeft men ons gevraagd om aanwijzingen om het proces te optimaliseren. Met een paar kleine aanpassingen was er sprake van een optimaal proces.
De klus was volgens de oude werkwijze opgenomen in de planning. Deze planning werd ruimschoots gehaald, doordat de bewerkingstijd per doosje was verminderd. Het laatste doosje werd vijf dagen vóór de geplande einddatum al ingepakt en de medewerkers konden daardoor eerder voor een andere opdrachtgever aan het werk.
De medewerkers hebben hun werk met zichtbaar plezier uitgevoerd, de provider was zeer tevreden en DSW Rijswijk heeft zo gemerkt dat met toepassing van de theorie uit de Yellow Belt training van Lean2Succes concrete resultaten worden geboekt.

Hypotheekafdeling (administratief proces)

lean-werkt-5Op een hypotheekafdeling komen de dossiers meestal gefaseerd binnen: eerst komt het aanvraagformulier met de bijbehorende offerte en later volgen vaak nog een werkgeversverklaring, een loonstrook, een rekeningafschrift met bijschrijving salaris, een kopie van het identiteitsbewijs, een getekende koopovereenkomst, een taxatierapport, etc.

Op de betreffende hypotheekafdeling werd, elke keer dat een document binnenkwam, het dossier gepakt en bekeken en in meer of mindere mate beoordeeld. Vaak was het nog niet compleet en werd er een brief gestuurd, waarin om de ontbrekende stukken werd gevraagd. Ook werd er een notitie in het dossier gemaakt van de beoordeling tot dan toe. Er werd veel (beoordelings-)werk dubbel uitgevoerd en ook vaak nog door verschillende medewerkers. Samen met de medewerkers zijn we gaan kijken of we dat konden verbeteren en dat bleek heel goed mogelijk. We hebben de volgorde gewijzigd: elke keer als er een document binnenkwam werd er alleen gecontroleerd op volledigheid van het dossier. Als het dossier nog niet volledig was werd er, door een administratief medewerker, een brief gestuurd met een opsomming van de ontbrekende stukken. Er werd nog niks inhoudelijk beoordeeld. Zodra het dossier wél compleet was, werd het in 1 keer, door 1 medewerker, beoordeeld. Dit scheelde enorm veel tijd: de totale bewerkingstijd van het accepteren van een hypotheek hebben we met 1/3e terug weten te dringen. Daarnaast nam de kwaliteit toe, omdat het hele dossier door 1 persoon werd beoordeeld én de medewerkerstevredenheid steeg, omdat het werk interessanter werd. De capaciteit werd hierdoor met 50% vergroot en dat was erg fijn, want het bedrijf wilde het aantal hypotheken graag verdubbelen.

Uiteraard realiseren we ons dat Lean geen tovermiddel is. Aan de andere kant is de Lean filosofie bijna overal toe te passen. Als je tenminste op zoek bent naar meer blije klanten en medewerkers!

Reacties

Wij zijn heel benieuwd naar jouw ervaringen met Lean en we zouden het erg leuk vinden als je op deze blog wilt reageren. Ook tips en aanvullingen zijn van harte welkom!

In onze 2-maandelijkse nieuwsbrief staan inspirerende blogs, handige Lean tips en nieuwtjes over Lean2Succes. Als je je wilt inschrijven voor onze nieuwsbrief, klik dan hier: Inschrijven Nieuwsbrief

Worden jouw nieuwe collega’s goed ingewerkt?

Onze ervaring

Wanneer wij, als Lean consultant, bij een organisatie aan de slag gaan, interviewen we altijd een aantal medewerkers om te ontdekken waar zij trots op zijn en ook welke knelpunten en verbetermogelijkheden ze zien. Eén van de knelpunten die wij het meest horen is dat “nieuwe medewerkers niet goed worden ingewerkt”. En daar wil ik het in deze blog graag hebben.

In onze vorige blog schreven we over standaarden: een standaard is de beste manier van werken voor een bepaalde activiteit die we op dit moment kennen.

Een standaard is een cruciaal hulpmiddel om nieuwe medewerkers goed in te werken.

Slecht inwerken

In de praktijk wordt een nieuwe medewerker vaak aan een ervaren medewerker gekoppeld. De ervaren medewerker doet een handeling 1 of 2 keer voor en vraagt aan de nieuwe medewerker of hij/zij het begrijpt. Die nieuwe medewerker zegt meestal ja, om geen onzekerheid te tonen, en gaat dan aan de slag. Vervolgens blijkt de nieuwe medewerker niet altijd precies te weten wat hij/zij moet doen. Hij/zij durft het niet te vragen en daardoor ontstaat een afwijkende werkwijze. Dit ligt niet zozeer aan de nieuwe medewerker, maar wordt veroorzaakt door de gebrekkige manier van inwerken en begeleiden. En dat komt weer door “de waan van de dag”, de hoge werkdruk en het te snel “loslaten” van de nieuwe medewerker. En voor je het weet heb je er weer een niet-goed-ingewerkte collega bij…

Dit leidt doorgaans tot verschillende werkwijzen, waarbij de kans groot is dat het resultaat niet altijd gelijk is. En waarbij de kans 100% is dat niet alle werkwijzen precies even effectief en efficiënt zijn: er is immers maar 1 werkwijze de beste en die wordt niet door iedereen gehanteerd.

Training Within Industry

Training Within Industry (hierna TWI) is een manier om teamleiders te instrueren hoe ze standaard werk aan hun medewerkers kunnen instrueren.

TWI is ontstaan in de VS, tijdens de Tweede Wereldoorlog, toen veel fabrieksarbeiders in het leger gingen en de fabrieken met onervaren krachten, veelal vrouwen, moesten werken. Er moesten dus heel veel mensen ingewerkt worden en daarvoor is een standaardmethode ontwikkeld. Het bleek een enorm succesvolle methode en door het train-de-trainer principe toe te passen, zijn er in een paar jaar meer dan 1,6 miljoen mensen TWI gecertificeerd.

Na de oorlog was de noodzaak er niet meer en is het gebruik van de TWI-methode in de VS in het slop geraakt. In Japan werd het in die tijd juist opgepakt en door o.a. Toyota omarmd. Bij Toyota wordt het tot op de dag van vandaag bijna ongewijzigd gebruikt.

Het aardige is dat in de jaren 80 de Amerikaanse auto-industrie voorbij werd gestreefd door Toyota. Op een gegeven moment is er, op verzoek van de Amerikanen, een samenwerkingsverband gestart, waarbij Toyota het grote voorbeeld was. Het bleek dat één van de zaken die Toyota slimmer deed, het inwerken van nieuwe medewerkers betrof, met TWI… dat dus in de Tweede Wereldoorlog door de Amerikanen zelf was bedacht.

Goed inwerken

TWI bestaat uit 4 stappen:
1. Bereid de nieuwe collega voor
Stel ‘m op zijn gemak, benoem de handeling en check wat hij/zij al weet.

2. Doe de handeling voor
Laat de handeling zien en leg één stap per keer uit. Benoem hierbij de Belangrijke stappen (het Wat), de Kernpunten (het Hoe) en de Redenen (het Waarom). Dit heeft tot doel dat de instructie beter beklijft.

3. Test of de nieuwe collega het kan
Laat de nieuwe collega de handeling alleen uitvoeren en help indien nodig. Daarna doet hij/zij het nog een keer en benoemt nu expliciet de Belangrijke Stappen. Daarna nog een keer en nu benoemt de nieuwe collega ook de Kernpunten en de Redenen. Als dit allemaal lukt, dan heb je voldoende bevestiging dat de nieuwe collega het werkelijk begrijpt.

4. Follow-up
Laat de nieuwe collega het werk zelfstandig doen en vertel bij wie hij terecht kan met vragen. Informeer zelf af en toe of alles goed gaat en stimuleer het stellen van vragen.

Het gebruiken van TWI kost tijd en energie, en daarmee investeer je in kwaliteit!

Voor TWI geldt hetzelfde als voor elke standaard: als je ermee aan de slag gaat merk je wat wel en niet prettig werkt. Op basis daarvan kun je eventueel zaken aanpassen. Let op dat je dit pas doet, nadat je ermee gewerkt hebt.

Reacties

Wij zijn heel benieuwd naar jouw ervaringen met inwerken en zouden het erg leuk vinden als je op deze blog wilt reageren. Ook tips en aanvullingen zijn van harte welkom!

In onze 2-maandelijkse nieuwsbrief staan inspirerende blogs, handige Lean tips en nieuwtjes over Lean2Succes. Als je je wilt inschrijven voor onze nieuwsbrief, klik dan hier: inschrijven nieuwsbrief

Standaardisatie maakt je werk leuker!

Ben jij benieuwd hoe dat mogelijk is? Lees dan snel verder, want het is echt waar!

Heb jij dat ook weleens, dat je iets doet en dat het niet meteen goed gaat? En gebeurt je dat ook weleens met een activiteit die je al eerder hebt gedaan? Mij gebeurt dat af en toe ook nog, maar het wordt gelukkig wel steeds minder.

Vandaag overkwam het me toch weer: ik moest iets op onze website wijzigen, maar het lukte me niet direct om het goed te doen. Na wat zoeken en afstemmen met mijn collega is het me uiteindelijk wel gelukt. Het goeie nieuws is dat ik zeker weet dat het me de volgende keer in 1 keer lukt! Hoe dat kan? Ik heb de standaard (werkinstructie) over het onderhouden van onze website aangevuld met deze specifieke activiteit, waardoor ik de volgende keer de standaard kan gebruiken. Logisch, toch?

Wat is een standaard?

Een standaard is de beste manier van werken die we op dit moment kennen om een bepaalde activiteit uit te voeren.

Een standaard zorgt ervoor dat werk op een voorspelbare manier wordt uitgevoerd, en daardoor zal het resultaat constant zijn en zal de kwaliteit en snelheid hoger zijn dan wanneer je het op een andere manier doet. Die andere manier is immers per definitie minder goed dan de standaard, want anders zouden we die wel als standaard hanteren.

Een standaard is overigens beslist niet in beton gegoten. Wanneer we een mogelijke verbetering op deze standaard bedenken, dan wordt die verbetering geprobeerd, geëvalueerd en, indien succesvol, direct in de standaard opgenomen. Dit doen de medewerkers trouwens zelf! Daar kom ik later in deze blog nog op terug. Zo borg je dat iedereen de op dat moment beste manier van werken kent en hanteert.

Waarom gebruiken we vaak geen standaard?

Ik heb bij een afdeling waar hypotheken werden geaccepteerd ooit gehoord dat of jij wel of geen hypotheek krijgt, afhangt van de persoon die jouw hypotheekaanvraag beoordeelt. Volgens mij is dat voor alle partijen onwenselijk: voor zowel de klanten als de geldverstrekker.

De reden was dat de hoogopgeleide medewerkers van deze afdeling geen standaarden wilden gebruiken, want “dat zou de creativiteit uit hun werk halen”. Een excuus dat we vaak horen, zeker in kantooromgevingen. Het werk wordt er saai van. Wat mij betreft zitten er dan mensen met een te hoog opleidingsniveau: het accepteren van (de meeste) hypotheken vereist geen HBO-niveau en daar moet je dus ook geen HBO-ers op zetten. De praktijk is natuurlijk dat er heel veel werk is dat niet veel creativiteit vereist. Gelukkig kunnen we onze creativiteit prima elders kwijt, zoals bijvoorbeeld bij een toneel- of sportclub 😉

Wie maakt en onderhoudt de standaard?

Bij veel organisaties worden de standaarden onderhouden door stafafdelingen. De standaarden zijn dan “eigendom” van die stafafdeling en alleen zij mogen er wijzigingen in aanbrengen. De bedoeling hiervan is dat als je over een (paar) jaar gaat kijken hoe de mensen werken, iedereen zich exact aan de, ongewijzigde, standaard houdt. Hiermee dwingen ze dus af dat er niks verandert en daarmee zorgen ze voor stilstand.

En dat is precies waar de schoen wringt: binnen Lean streven we ernaar dat organisaties en medewerkers continu verbeteren en dat is het tegenovergestelde van stilstand.

Daarom worden in een Lean organisatie de werkinstructies onderhouden door de medewerkers zelf. Daarmee geef je medewerkers de verantwoordelijkheid over hun eigen werk én over het verbeteren daarvan. Het voordeel hiervan is dat als je over een jaar gaat kijken hoe de mensen werken, er waarschijnlijk een verbeterde manier van werken is bedacht, die ook is opgenomen in de werkinstructie. De standaard is geëvolueerd! Een ander voordeel is dat de medewerkers uitgedaagd worden om verbeteringen te verzinnen, waardoor hun werk leuker wordt.

Als je in staat wilt zijn om (continu) te verbeteren, zul je standaarden moeten hebben die je laat onderhouden door de medewerkers zelf.

Waarom wordt het werk leuker?

Standaarden zorgen ervoor dat:
• Iedereen de routinematige werkzaamheden zo snel en goed mogelijk kan uitvoeren, waardoor er meer tijd is voor de niet routinematige (en leukere!) werkzaamheden.
• De medewerkers de verantwoordelijkheid voor hun eigen werk krijgen
• De kwaliteit verbetert
• De klanttevredenheid stijgt
• De medewerkerstevredenheid stijgt

Kortom: standaarden maken het werk leuker!

Heb jij goede ervaringen met standaarden, of ken je voorbeelden van fouten die voorkomen hadden kunnen worden door het gebruik van een standaard, laat het ons dan weten!

In onze 2-maandelijkse nieuwsbrief staan inspirerende blogs, handige Lean tips en nieuwtjes over Lean2Succes. Als je je wilt inschrijven voor onze nieuwsbrief, klik dan hier.
Inschrijven Nieuwsbrief

Verloren tijd, of niet?

Afgelopen week was ik met een klant op bezoek bij Scania. De Scaniafabriek in Zwolle maakt vrachtwagens in vele soorten en maten, die allemaal verkocht zijn voordat ze in productie worden genomen. Scania is een voorbeeld in Nederland als het gaat om het toepassen van de Lean-principes in een productie-omgeving.

De inleider van Scania legde uit dat men daar nu zo’n 25 jaar bezig is met Lean. “We zijn net begonnen.” Bij Scania draait het om “het zien van verbetermogelijkheden in wat we als normaal of vanzelfsprekend ervaren.”

Wat opvalt in de fabriek is dat overal de Lean-principes zijn doorgevoerd. Er hangen overal dagstartborden en visualisaties, bijvoorbeeld ook van eindproducten. Two bin Kanban systemen bij alle productiestations zorgen ervoor dat de mensen aan de band nooit zonder materialen zitten. Er rijden voortdurend treintjes door de fabriek om te zorgen dat alle materialen op tijd op de werkstations zijn. Er zijn geen twee vrachtwagens hetzelfde, dus dat betekent dat productielijn en magazijn perfect op elkaar aangesloten moeten zijn. Alle rekken met materialen staan op wieltjes. De gedachte hierachter is dat de medewerkers op die manier direct verbeteringen op de werkplek kunnen doorvoeren, als ze het gevoel hebben dat zaken niet op de goede plaats staan. Allemaal mooie Lean-toepassingen, waar we helaas geen foto’s van mochten maken.

Hoe kun je om je heen kijken als er elke 5 minuten en 11 seconden een complete vrachtwagen van de band moet rollen omdat de klant die al besteld en betaald heeft? Als je de fabriek in werking ziet, dan vraag je je af wat er gebeurt als er iets mis gaat. Op een vraag van één van de medebezoekers over de stilstand hoorden we dat de fabriek 7% van de tijd stil staat. Dat lijkt op het eerste gezicht misschien wat veel.

Dan gaat het er natuurlijk om hoe je die tijd gebruikt. Deze stilstand wordt veroorzaakt op één werkstation. Daar heeft men dan een acuut probleem op te lossen. Op alle andere werkstations heeft men, onder andere door het gebruik van dagstartborden, een actueel beeld van verbeteringen die nog kunnen worden doorgevoerd. Als deze er niet zijn, dan wordt de tijd gebruikt om hierover het gesprek te voeren. De tijd van stilstand wordt dus gebruikt om verbeteringen door te voeren.

Deze manier van werken zit zo in het DNA van het bedrijf dat men hiermee zelfs beter uit de crisis is gekomen. Toen de vraag naar vrachtwagens laag was en er weinig geproduceerd kon worden, is de beschikbare tijd gebruikt om verbeteringen door te voeren. Zonder grote investeringen heeft men de bestaande productiemethode toen zo verbeterd, dat uit de fabriek waar eerst 100 vrachtwagens per dag rolden, na de doorgevoerde verbeteringen 165 tevreden klanten per dag hun nieuwe trots in ontvangst konden nemen.

Elke 5 minuten en 11 seconden rolt er een complete vrachtwagen van de band. En we hebben nergens mensen gezien die een gehaaste indruk maakten. Er hing een prettige sfeer van goede samenwerking.

In onze Lean Yellow Belt training staan we uitgebreid stil bij de PDCA-cirkel. Plan, Do, Check, Act is een logische volgorde van het aanpakken van zaken. Bij Scania laat men zien dat die Plan-momenten, van stilstaan bij wat we gaan doen, en hoe we dat gaan doen, zich soms aandienen. Dat kan in het klein en dus ook in het groot. De kunst is om die momenten te zien en ze goed te gebruiken. Als de resultaten steeds goed worden vastgelegd en gevisualiseerd, dan weet je vanuit de dagstart waar de verbeterpunten liggen. Als het lukt om schijnbaar verloren momenten te gebruiken om verbeteringen door te voeren, dan zijn het geen verloren momenten meer.

Hoe kun jij jouw verloren momenten omzetten in verbeteringen, die jouw klanten nog meer tevreden maken? Hoe kunnen wij je daarbij helpen?

Neem contact met ons op om te horen hoe de Lean werkwijze ook in jouw omgeving kan leiden tot betere resultaten en tevreden medewerkers.

Terugblikken en Vooruitkijken

De winter, die inmiddels alweer achter ons ligt, is voor mij een periode van huiselijkheid. Het is een periode waarin ik het heerlijk vind om bij de verwarming een inspirerend boek te lezen of een goed gesprek te voeren. Het is ook een natuurlijk moment in het jaar om terug te kijken op het afgelopen jaar en plannen te maken voor het nieuwe jaar.

Terugblik privé

Om met het eerste te beginnen: het afgelopen jaar was fantastisch! Privé heb ik, samen met mijn vrouw AnneMarie, veel korte tripjes mogen maken, waarbij we op mooie plekken tango hebben gedanst. De Argentijnse tango is onze gedeelde passie waar we samen van genieten. We hebben een mooi leven samen en daar genieten we elke dag van!

Terugblik zakelijk

Zakelijk was het ook een succesvol jaar. Het was het derde jaar alweer van Lean2Succes en het was een heel ander jaar dan de voorgaande twee. Die eerste twee jaar hebben Pieter en ik namelijk bijna volledig op een fulltime opdracht bij het ICT-bedrijf van NS gewerkt. Een supermooie start van ons bedrijf waar we zeer blij mee zijn. In december 2014 hebben we onze opdrachten bij NS afgerond en hebben we besloten om nieuwe opdrachten buiten NS te gaan zoeken. Ons streven bij de start van Lean2Succes was tenslotte om bij verschillende opdrachtgevers aan de slag te gaan.

Ontwikkeling trainingsprogramma

We hebben ons de eerste helft van 2015 gefocust op het ontwikkelen van een trainingsprogramma. Dat is goed gelukt: naast de Lean Kennismaking van een halve dag bieden we ook een Lean Yellow Belt training aan van 3 dagen waarin deelnemers echt leren werken met een aantal tools. Daarnaast hebben we een Lean Green Belt training ontwikkeld. Deze duurt 5 dagen, waarvan de eerste 3 dagen overeenkomen met de Yellow Belt. In de laatste 2 dagen ligt de nadruk op verandermanagement, omgaan met weerstand, het uitrollen van een strategie en het implementeren van Lean. Ook de Verbeter Kata komt aan bod, een methode waarmee je leert om veranderingen op een gestructureerde manier te lijf te gaan.

Als laatste hebben we nog een Lean IT training ontwikkeld die naadloos aansluit op het examen van de Lean IT Association. Deze training duurt ook 3 dagen en heeft dezelfde basis als de Lean Yellow Belt.

Marketing

De Lean Kennismaking zijn we gaan gebruiken als reclamemiddel: we geven deze training 5-6 keer per jaar gratis, zodat mensen kennis kunnen maken met Lean en met Lean2Succes. Dit is een groot succes gebleken: we hebben veel enthousiaste deelnemers gehad, meer dan 150 inmiddels, en dat heeft naast mooie reviews ook een aantal leuke opdrachten opgeleverd.

Business Bootcamp

In juni 2015 ben ik naar de Business Bootcamp van Open Circles geweest. Een absolute aanrader als je wilt weten hoe je kunt groeien als bedrijf met heel veel nuttige tips voor ondernemers. Leerpunten voor mij waren o.a. dat ik heldere doelen moet stellen en mijn kennis moet delen. Dat laatste doen we inmiddels volop met de Lean Kennismaking en de blogs en dat heeft absoluut een positief effect op Lean2Succes! Op 25 en 26 juni wordt de Business Bootcamp voor het laatst (!) georganiseerd, dus als je erbij wilt zijn, geef je dan snel op!

Uitbreiding

In juni 2015 mocht Pieter namens Lean2Succes bij ABN AMRO aan de slag en daar werkt hij nog steeds, tot volle tevredenheid van zowel ABN AMRO als Pieter zelf. Dit had wel tot gevolg dat we uitbreiding nodig hadden, omdat we onze trainingen graag met 2 trainers geven. Die uitbreiding hebben we gevonden in Martijn Pont en Ed Slatman en daar zijn we allen heel content mee. We zijn inmiddels gezamenlijk over de visie, missie en strategie van Lean2Succes aan het nadenken en dat geeft veel positieve energie! Hierover in een volgende blog meer.

Plannen

Voor wat betreft de plannen voor (de rest van) 2016 kan ik alvast melden dat we:
– Bezig zijn om onze website een “make-over” te geven;
– Een volle trainingsagenda hebben, mede door onze incompany trainingen bij DSW;
– Nieuwe 1-daagse workshops aan het ontwikkelen zijn (onze boostcamps);
– Voor 2 klanten ESF-subsidie hebben binnengehaald en we daarvoor binnenkort projecten zullen gaan starten;
– Er enorm veel zin in hebben!

We hebben ook nog ruimte in de agenda voor leuke opdrachten, dus als je ergens een kans voor ons ziet, of als je ons zelf wilt inhuren, dan horen we dat heel graag!

Hartelijke groeten, mede namens Pieter, Ed en Martijn,

Ed Cramer

Ga kijken, vraag waarom en toon respect.

Wat goed dat jij getuige bent van mijn allereerste blog ooit! Ik voel mij zeer vereerd dat ik namens Lean2Succes een blog mag schrijven. Nooit gedacht dat ik nog eens zoiets zou doen, een blog schrijven. Ik ben benieuwd hoe jij, de lezer, dit beleeft en of dit voor herhaling vatbaar is!

Deze week ben ik weer heerlijk geïnspireerd door de mensen om mij heen. Gewoon omdat ze zaken heel logisch benaderen, drempels wegnemen en verbeteren makkelijk maken. Gewoon door daar te zijn waar het werk gedaan wordt, bij de mensen die direct klantwaarde toevoegen.

Zoals jullie ongetwijfeld weten, hebben wij op woensdag 17 februari wederom onze Lean Kennismaking gegeven. Een moment om even aan het Lean gedachtengoed te ruiken, er mee te spelen en het plezier dat het kan geven, te zien en te ervaren. Op enig moment in de training staan wij stil bij de zogenaamde Lean cultuur en daarbij tekenen wij de traditionele organisatie-piramide op zijn kop. Dus klanten eerst en daarna de medewerkers die direct klantwaarde toevoegen, daarna het management dat als taak heeft om hun medewerkers te ondersteunen in het uitvoeren en (leren) verbeteren van hun werk. Een van de aanwezige deelnemers plaatste de opmerking; “Ik vind een pizzamodel veel beter. Ik heb 60 man in dienst, werk tussen mijn mensen in en samen bedienen wij onze klanten. Ik weet precies wat er speelt en wat er van mij gevraagd wordt, omdat ik elke dag op de werkvloer en bij mijn klanten rondloop”.

Daar word ik nu blij van! Iemand die dat gedrag als directeur/manager logisch en vanzelfsprekend vindt. De Lean filosofie zegt niet voor niets: Ga Kijken!

Voormalig Toyota-topman Fujio Cho is de bedenker van het bekende Lean-mantra: “Go see, ask why, show respect”.

Go see: leiders zijn aanwezig op de werkvloer, de enige plek waar waarde wordt gecreëerd voor de klant, en doorlopen fysiek de waardeketen (Gemba walk). Ze doen dit om de werkvloer te begrijpen.
Ask why: goede leiders zijn beter in het stellen van vragen dan in het geven van antwoorden. Door vragen te stellen ontdekken ze waar medewerkers hulp nodig hebben om nog beter te kunnen presteren.
Show respect: benader iedereen altijd met respect en kijk op de werkvloer ook naar signalen van een gebrek aan respect, zoals overbelasting van medewerkers. Geef medewerkers de verantwoordelijkheid en het mandaat problemen op te lossen. De kennis zit bij de medewerkers.

2016-03-02 Foto voor blog 2

Op vrijdag 19 februari waren wij gevraagd om te helpen bij de sociale werkplaats (DSW) in Voorburg. Dit deden wij samen met de voorvrouw en de teamleider. Nadat we de medewerkers hadden ingelicht waarom we kwamen en we toestemming van hen hadden gekregen, zijn we samen met hen aan de slag gegaan. We hebben geobserveerd, vragen gesteld, metingen gedaan van verschillende werkwijzen en besproken wie wat leuk vindt om te doen. Samen met de mensen hebben wij een nieuw proces voor het sorteren en vouwen van wasgoed vormgegeven. Uiteraard met respect voor ieders talenten en beperkingen!

Aan het einde van de ochtend hebben wij met elkaar een 1e versie van een nieuw productieproces opgebouwd. Klaar om mee aan de slag te gaan en verder te verbeteren, naar tevredenheid van de medewerkers! Dit laat voor mij eens te meer zien wat de toegevoegde waarde is van “Ga kijken, vraag waarom en toon respect”. Net als de directeur die de Lean Kennismaking bezocht, die tussen zijn mensen loopt, meewerkt en zijn klanten dagelijks ontmoet.

Ik werd ontzettend blij van deze verschillende ervaringen en ik hoop dat jij er iets aan hebt! Met voldoening en een dankbaar gevoel, sluit ik deze eerste blog af.

Ed Slatman