Lean en Vitaliteit

Waarom Lean noodzakelijk is voor Vitaliteit

Het is een term die ik steeds vaker tegenkom op LinkedIn en in werk-gerelateerde blogs en artikelen: Vitaliteit. Vitaliteit betekent levenskracht of energiek en draait om een gezonde geestelijke en lichamelijke gesteldheid van de mens.

In heel veel organisaties lopen programma’s om de vitaliteit van de medewerkers te vergroten. In deze programma’s is vaak veel aandacht voor een gezonde levensstijl. Daarbij horen o.a. voldoende bewegen, goed slapen, verstandig eten en mindfulness. Wanneer je hier bewust aan werkt, zul je je vitaliteit vergroten. Een mooi streven en heel erg fijn dat veel organisaties hier aandacht aan geven!

Er is 1 onderwerp dat ik niet vaak tegenkom in vitaliteits-programma’s en waarvan ik denk dat het enorm belangrijk is en dat is het volgende: het verminderen van werkdruk en het voorkomen van werk-gerelateerde stress. Stress ontstaat vaak wanneer de medewerkers niet in staat zijn om hun werk goed te doen, waardoor ze hun klanten of collega’s niet goed kunnen helpen. Medewerkers proberen dit te ondervangen door hard(er) te werken en door over te werken. En daardoor stijgt de werkdruk en ervaren ze stress. En dat heeft een negatieve invloed op hun vitaliteit.

Kijk maar naar jezelf: wanneer je uitgeput en opgebrand uit je werk thuis komt, ben je eerder geneigd om op de bank neer te ploffen. Als je werk jou (te) veel energie kost, zal het zwaarder worden om goed te bewegen, gezond te gaan koken en zal je ook meer moeite hebben om te ontspannen en lekker te slapen.

En dat is de reden dat ik een lans wil breken voor het integreren van Lean in vitaliteits-programma’s. Met Lean streven wij naar “slimmer werken in plaats van harder werken”. Door goed te bedenken welke activiteiten waardevol zijn voor de klant en/of de organisatie en door alle andere activiteiten (verspilling!) zoveel mogelijk te elimineren zorgen we ervoor dat medewerkers hetzelfde werk met minder inspanning kunnen doen. Hierdoor worden klanten beter en sneller geholpen én het leidt tot een verhoging van de medewerkerstevredenheid. Medewerkers worden er namelijk blij van als ze hun klanten goed van dienst kunnen zijn.

Door het toepassen van Lean zullen medewerkers een lagere werkdruk ervaren en zal de stress afnemen. Dit levert een enorme bijdrage aan de vitaliteit van medewerkers. En vitale medewerkers vormen met elkaar vitale organisaties!

Wil je meer weten over Lean? Dan kan ik je onze gratis Lean Kennismaking van harte aanbevelen. Een leerzame en leuke middag waarbij je, geheel vrijblijvend, kunt kennismaken met ons en met Lean. De eerstvolgende Lean Kennismaking sessies staan gepland op woensdag 24 april in Alkmaar, woensdag 8 mei in Amsterdam en vrijdag 28 juni, ook in Amsterdam. Voor meer info klik je hier. Als je je wilt aanmelden, dan kan dat hier. Je bent van harte welkom!

Lean of Agile/Scrum in je organisatie? Je hoeft niet te kiezen, ze werken uitstekend samen!

“Wij werkten vroeger Lean, maar doen tegenwoordig alleen Agile/Scrum” zei laatst iemand tegen me toen ik vertelde hoe ik organisaties help. Ik was meteen benieuwd naar zijn ervaringen en bevindingen en een leuk en goed gesprek was het gevolg.
Ook tijdens trainingen krijg ik vaak de vraag of een organisatie nou voor Lean of Agile/Scrum moet kiezen en of de 2 methodes ook naast elkaar gebruikt kunnen worden en hoe dan?

Zowel Agile/Scrum als Lean zijn 2 methodes die veelvuldig worden gebruikt binnen allerlei soorten organisaties. En dat is een heel goede ontwikkeling omdat beide methodes bewezen hebben tot betere resultaten te leiden en voor meer tevreden klanten en medewerkers te zorgen. De grote vraag is alleen: wanneer gebruik ik nou wat?
Om die vraag goed te kunnen beantwoorden zal ik kort uitleggen wat beide methodes precies inhouden en wat de verschillen en overeenkomsten zijn.

Lean: Klantwens centraal en dagelijks verbeteren
Lean is een filosofie waarbij het creëren van waarde voor de klant centraal staat en iedereen in de organisatie gericht is op continu verbeteren. Het doel van Lean is het creëren van maximale waarde voor de klant op de meest effectieve en efficiënte wijze.
Lean is meer dan de tools alleen. Het gebruik van een paar tools betekent niet automatisch dat je volgens de Lean principes werkt. Lean draait om continu verbeteren en dat kan alleen als het onderdeel wordt van je dagelijks werk en van de bedrijfscultuur.

Agile/Scrum: Continu inspelen op veranderende klantvraag
Agile betekent “lenig” en is er op gericht flexibel om te gaan met veranderingen. Agile gaat ervan uit dat de omstandigheden waarbinnen we werken (organisatie, medewerkers, klantwens etc.) constant wijzigen en de Agile aanpak is ontworpen om hier effectief mee om te gaan.
Agile wordt veel toegepast binnen softwareontwikkeling en inmiddels ook veel buiten ICT-omgevingen. De principes van Agile zijn volledig in lijn met de Lean-filosofie.

Er zijn verschillende Agile methoden en technieken. De bekendste is Scrum. Scrum is een manier om, in teams met alle benodigde vaardigheden, software of andere producten te ontwikkelen in korte sprints van 1 tot 4 weken. Na elke sprint wordt steeds werkende software of een werkend product opgeleverd. De klant heeft dus al heel snel de beschikking over een deel van het product, waarna er elke 4 weken nieuwe functionaliteit aan wordt toegevoegd. De klant geeft feedback na elke sprint en dat zorgt ervoor dat je continu kunt bijsturen op basis van de klantwens. Dit is een zeer groot voordeel van Scrum.

Lean en Agile/Scrum zijn gebaseerd op dezelfde principes
De 2 methodes hebben erg veel gemeen en zijn ook gebaseerd op vergelijkbare uitgangspunten. Dit zorgt ervoor dat ze ook heel goed samen te gebruiken zijn. Beide methodes werken op basis van klantwens, de klant staat altijd centraal! Medewerkers leren dagelijks door evaluaties en feedback. Binnen Scrum noemen we dit de Daily Scrum en binnen Lean heet het de Dagstart. Beide hebben hetzelfde doel. Zowel bij Agile/Scrum als Lean wordt dagelijks gekeken naar de klantvraag en op basis daarvan worden producten/diensten en werkwijzen verbeterd.

Lean geschikt voor je dagelijkse werk, Agile/Scrum ideaal voor projecten
Scrum en Agile zijn erg goed toepasbaar om projecten uit te voeren. Voor elk project waarin je samen iets ontwikkelt en de klantwens niet in beton is gegoten adviseer ik organisaties Agile/Scrum te gebruiken. Bijvoorbeeld het ontwikkelen van nieuwe software, een nieuw type verzekering, een nieuwe variant van je product etc.

Lean is meer geschikt om de dagelijkse gang van zaken optimaal in te richten en te besturen. Als je op een afdeling zit die bijvoorbeeld polissen accepteert, producten monteert of financiële zaken afhandelt is Lean dé methode om te gebruiken.

Op deze manier versterken Agile/Scrum en Lean elkaar en kun je als organisatie zowel in je dagelijkse operationele werk als in projecten succesvol zijn!

Omdat beide methodes zo waardevol zijn en elkaar mooi aanvullen, verzorgen wij ook voor zowel Lean als Scrum opleidingen.
Werk jij vooral in projecten, dan is onze 1-daagse Scrum training perfect voor jou. Klik hier voor meer informatie.
Werk je in een operationeel team, of heb je een lijnfunctie, dan is Lean ideaal voor jou. Klik hier voor meer informatie.

Ik ben ook heel benieuwd naar jouw ervaringen met deze methodes en hoe ze in jouw organisatie (samen?) worden gebruikt.

Pieter van Sligtenhorst

Lean2Succes

Personeelstekort?

De Nederlandse economie gaat goed. Er is veel werk, er zijn weer meer files dan een aantal jaren geleden. Er is weer een goede vraag naar trainingen en consultancy. En dat is fijn. Stilstand is achteruitgang en ik heb het gevoel dat we hard vooruit gaan met zijn allen. Dat brengt wel het gevaar met zich mee dat we met zijn allen harder gaan werken, en dat is jammer.

In veel organisaties waar wij komen, blijkt namelijk dat er veel te winnen is met slimmer werken, in plaats van harder werken. De bestaande capaciteit blijkt vaak voldoende om een hoger resultaat te halen.

Mensen in organisaties hebben de neiging om harder te gaan werken, als het drukker wordt. Als wij ze dan leren kijken met een lean-bril blijkt dat er in de bestaande processen een aantal verspillingen is geslopen. Dat gebeurt onbewust. De mens is nu eenmaal een wezen dat zichzelf en anderen snel slechte gewoontes aanleert. Zo zien wij veel onnodig gesleep met spullen, wordt er vaak gezocht naar zaken, en staan zaken op plekken waar ze op dat moment niet nodig zijn, en al helemaal geen waarde toevoegen. In een continu verbeterende organisatie is er voortdurend aandacht voor het oplossen van problemen, omdat deze worden gezien als kansen om te verbeteren. Geen geklaag en gemopper, maar positieve energie omdat het vandaag altijd beter kan dan gisteren.

Het mooie aan ons vak is dat wij iedereen kunnen helpen om het werk beter en slimmer te laten verlopen door toepassing van de lean-principes. Dat maakt het werk dankbaar. Daarbij is het natuurlijk altijd de bedoeling dat wij weer overbodig worden. Dat Lean als bedrijfsfilosofie wordt omarmd, en dat het onderhoud erop door onze klant binnen de organisatie belegd wordt. Daar komen wij dan weer graag bij helpen, als dat gewenst is. Bijvoorbeeld door het aanstellen van een lean-team. Het lean-team vervult dan de rol, die wij als trainers en consultants vervullen: Dat team traint en coacht collega’s in lean gedrag en het gebruik van lean tooling. Zo kan onze inzet verminderen en werken wij samen aan het zelfstandig lean functioneren van de organisatie.

In de files, eerder genoemd, die er nu vaker zijn, zien wij vaak plakletters op bedrijfsauto’s: collega’s gezocht.

Wij vragen ons dan af wat het probleem precies is: is er daadwerkelijk meer werk dan de huidige collega’s aankunnen, of wordt er hard gewerkt in plaats van slim gewerkt. In dat geval zou het beleefde personeelstekort namelijk kunnen worden opgelost door de lean filosofie toe te passen. Effect daarvan is bovendien dat de arbeidskosten gelijk blijven, in plaats van toenemen.

Als je dat een aanlokkelijk perspectief vindt, kom dan naar een van onze gratis trainingen Lean Kennismaking of nodig ons uit voor een kop koffie.

Personeelstekort is namelijk niet altijd een tekort aan mensen. Het kan ook wijzen op ruimte om slimmer te gaan werken. Daar helpen wij je graag bij.

Martijn Pont

Lean2Succes

Lean in Kwekerij

Lean werkt ook in een kwekerij

Lean in Kwekerij

Nederland is de grootste voedselexporteur ter wereld, las ik laatst. Vanaf een toch zeer beperkte oppervlakte zien wij kans om niet alleen onszelf, maar ook een deel van de wereld te voeden. Dat is informatie die in mijn omgeving niet iedere dag met gepaste trots gedeeld wordt. Terwijl daar wel reden toe is.

Een van de klanten van Lean2Succes is een Nederlands opkweekbedrijf met 27 hectare kassen, waarin groente en perkgoed worden gekweekt. Het perkgoed staat onder andere bij Albert Heijn en de Praxis. De groente wordt opgekweekt, zodat andere tuinders over de eerste groeifase geen zorgen hebben en zich kunnen richten op de oogst en alles wat daarvoor nodig is.

Kenmerkend voor de bedrijfstak zijn de grote aantallen. Het gaat soms om miljoenen plantjes. En hoewel het om levend goed gaat, blijken wij als consument minder warm te lopen voor plantjes, die in allerlei verschillende formaten op een zogenaamde “Deense kar” bij de Praxis staan. Wij zien graag een standaard grootte.

Dat vraagt veel van de gepassioneerde werkers in de bedrijfstak. Omdat het om levend goed gaat, wordt er regelmatig langer en harder gewerkt dan de meesten van ons gewend zijn. Plantjes stoppen niet met groeien in het weekend. Afnemers van miljoenen plantjes weten precies wanneer ze de plantjes nodig hebben en wanneer ze dus willen dat ze klaar staan.

De afdelingen Verkoop, Productie en Kweek moeten dus zeer goed op elkaar aangesloten zijn. Verkoop weet wat de klant wil, Kweek doet zijn best om de planten op tijd klaar te hebben en Productie zorgt dat de juiste planten op de juiste karren staan en de vrachtwagens op tijd geladen kunnen worden.

Doordat de druk af en toe hoog oploopt, zagen wij hier wat wij in veel andere bedrijfstakken ook zien: men was geneigd te werken in silo’s. Aan het werk binnen de eigen afdeling werd meer aandacht besteed dan aan de samenwerking met de andere afdelingen. De klanten van de kwekerij nemen natuurlijk niets af van elke afdeling apart. Zij nemen het product af dat het resultaat is van de samenwerking tussen de afdelingen.

In onze Lean Yellow Belt trainingen, die wij aan collega’s van alle afdelingen hebben gegeven, is de Value Stream Map een belangrijk onderdeel. Een Value Stream Map, of VSM, maakt duidelijk hoe een product tot stand komt vanaf de eerste vraag van de klant tot aan de levering. Door het maken van een VSM stellen we vast waar en wanneer waarde aan dat product wordt toegevoegd en waar niet. En waar dat niet het geval is, gaan we op zoek naar de oorzaak en zo elimineren we verspilling.

Het was goed te zien dat de gemengde groepen in de training zich vol overgave op de VSM stortten. Wij konden zien dat het gebruiken van de VSM nieuwe inzichten gaf in het werk, dat iedereen toch zo goed kende. Het duurde niet lang voordat de eerste verbeterideeën naar boven kwamen, die direct resultaat opleverden. Het waren er zo veel, dat wij de, ook in onze training uitgelegde impact/haalbaarheidsmatrix, hebben moeten toepassen, om een juiste prioritering te maken.

Natuurlijk zijn er ook dag- en weekstarts ingevoerd, zijn de acht vormen van verspilling overal in het bedrijf gevonden en hebben wij het gehad over hoe je verspillingen kunt leren zien.

De belangrijkste feedback van de klant was wel dat door het toepassen van Lean aan de hand van de trainingen, die Lean2Succes heeft gegeven, de muurtjes tussen de verschillende afdelingen voor een groot deel zijn verdwenen. Dat leidt tot een grotere medewerkerstevredenheid. En dat komt natuurlijk uiteindelijk degene ten goede, om wie het in elk bedrijf draait: De klant!

Als je behoefte hebt aan meer informatie over dit onderwerp, of als je wilt weten hoe wij je hierbij kunnen helpen, neem dan contact met ons op. Dat kan telefonisch, via e-mail of door een reactie achter te laten op deze blog.

Als je jouw ervaringen op dit vlak met ons wilt delen, zouden we dat enorm leuk vinden. Graag zien we jouw reactie tegemoet!

In 3 stappen alle neuzen de juiste kant op

In 3 stappen alle neuzen de juiste kant op

In 3 stappen alle neuzen de juiste kant op

Alle neuzen moeten dezelfde kant op: een veelgehoorde uitspraak in organisaties. Vaak gedaan door managers, die hiermee de wens uiten dat iedereen in een organisatie dezelfde doelen nastreeft. Vanuit de Lean filosofie kunnen we het hier natuurlijk alleen maar mee eens zijn. In een eerdere blog beschreven we al hoe belangrijk het is om met z’n allen de juiste dingen te doen. En daar zit ‘m meteen de crux: als we allemaal dezelfde richting op gaan, moeten we wel zorgen dat dat de juiste richting is, vandaar ”alle neuzen de juiste kant op”.

In deze blog willen we graag met jou delen hoe wij dit zelf doen. We gebruiken hiervoor een aantal verschillende tools, in samenhang met elkaar.

1. SWOT-analyse
Waarschijnlijk heb je wel eens van een SWOT-analyse gehoord. SWOT staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats, oftewel Sterktes, Zwaktes, Kansen en Bedreigingen. De Sterktes & Zwaktes gaan over de organisatie zelf, de Kansen & Bedreigingen hebben betrekking op de buitenwereld.

De meeste organisaties en afdelingen hebben er wel eens 1 gemaakt. Er worden Sterktes, Zwaktes, Kansen en Bedreigingen geïnventariseerd en geprioriteerd, bijvoorbeeld tijdens een brainstorm-sessie. Daar wordt een mooi document van gemaakt en dat wordt gedeeld binnen de organisatie. En vaak blijft het daar dan bij: de SWOT-analyse eindigt in een lade en leidt meestal niet tot concrete acties. Herken je dat?

Wij hebben ook een SWOT-analyse gemaakt en wij hebben er wél iets mee gedaan: we hebben de SWOT-analyse gebruikt in een Confrontatie-matrix.

Voorbeelden uit onze eigen SWOT-analyse, 1 van elke categorie:
Sterkte: hoge kwaliteit van de trainingen
Zwakte: gebrek aan structuur in onze Marketing
Kans: de economie trekt weer aan
Bedreiging: we zijn klein t.o.v. de concurrentie

2. Confrontatie-matrix
In een Confrontatie-matrix “confronteer” je de Sterktes en Zwaktes uit de SWOT-analyse met de Kansen en Bedreigingen uit diezelfde SWOT-analyse. Wij gebruiken hiervoor de 3 belangrijkste Sterktes, Zwaktes, Kansen en Bedreigingen.

Er ontstaan 4 kwadranten en bij elk kwadrant hoort een specifieke vraag:

  • Kwadrant Sterktes – Kansen:
    In welke mate stelt deze Sterkte onze organisatie in staat om deze Kans te benutten?
  • Kwadrant Sterktes – Bedreigingen:
    In welke mate stelt deze Sterkte onze organisatie in staat om deze Bedreiging te weren?
  • Kwadrant Zwaktes – Kansen:
    In welke mate verhindert deze Zwakte onze organisatie om deze Kans te benutten?
  • Kwadrant Zwaktes – Bedreigingen:
    In welke mate verhindert deze Zwakte onze organisatie om deze Bedreiging te weren?

De mogelijke antwoorden zijn Zeer Positief (2 punten), Positief (1 punt), Neutraal (0 punten), Negatief (-1 punt) en Zeer Negatief (-2). Als je deze vragen door meerdere mensen laat beantwoorden, krijg je een goed beeld.

Nu heb je de Sterktes en Zwaktes gekoppeld aan de Kansen en Bedreigingen. Welke Sterktes ga je gebruiken en welke Zwaktes ga je verbeteren om de Kansen te benutten en de Bedreigingen te weren? Dit gaan we gebruiken als (zeer waardevolle!) input voor de OGSM.

Voorbeeld: wij wilden o.a. het gebrek aan structuur in onze Marketing verbeteren om zo te kunnen groeien in een aantrekkende markt.

3. OGSM
OGSM is een goede methode om je doel, strategieën, KPI’s en acties te formuleren. OGSM staat voor:

  • Objective (kwalitatief doel)
  • Goals (kwantitatieve doelen)
  • Strategies (strategieën)
  • Measures (KPI’s en acties)

OGSM Lean2Succes
Objective
De Objective is het hogere doel van de organisatie. Een Objective bestaat uit 2 delen: Doel (wat wil je bereiken?) en Doen (hoe ga je dat doen?). Daarbij mag je maximaal 2 aandachtsgebieden opnemen bij zowel Doel als Doen. Dat betekent dat je keuzes moet maken. Hierbij maak je gebruik van de SWOT-analyse en de Confrontatie-matrix.

Voorbeeld: “Lean2succes is een succesvolle Lean-organisatie door continu te verbeteren en te groeien in Noord-Holland”.

Goals
De Goals zijn KPI’s waarmee je meet of je je Objective haalt. Ook hier moet je keuzes maken: maximaal 5 Goals, waarvan er 2 op het Doel deel en 2 op het Doen deel betrekking hebben. De vijfde is vaak een financiële KPI.

Voorbeeld: met “Klantscore na training” meten we Continu Verbeteren en met “Aantal klanten in Noord-Holland” meten we of we voldoende groeien in Noord-Holland.

Strategies
De Strategies geven aan hoe je je middelen inzet om het Doen deel van je Objective te bereiken. Zorg dat je nooit meer dan 5 Strategies opstelt. Het beperken hiervan zorgt voor meer focus in je organisatie. Je kunt je niet overal tegelijk op richten. Een Strategy bestaat ook uit een Doel- en een Doen-deel.

Voorbeeld: we hebben een Strategy op Marketing: “Wij zijn online goed zichtbaar en vindbaar en halen klanten binnen via de website door de website en campagnes te verbeteren en Social media goed te gebruiken.”

Measures
De Measures zijn de meetwaarden waarmee je vaststelt of je je Strategies goed invult. Hier geldt ook weer een beperking die je helpt om te focussen: niet meer dan 4 Measures per Strategy.

Voorbeeld: wij hebben voor de genoemde Strategy o.a. “Aantal views op LinkedIn en Facebook”, “Aantal bezoekers van de website” en “Aantal posts op LinkedIn en Facebook” als Measures.

Actions
Actions zijn onderdeel van de Measures. In het Engels betekent Measures ook zowel Metingen als Maatregelen (Acties). Met deze Actions maak je de Strategies heel concreet: wat ga je de komende weken doen om invulling te geven aan de Strategy? De Actions worden doorlopend vernieuwd.

Voorbeeld: wij hebben als Actions o.a. “het verbeteren van de Adwords campagne”, “het verbeteren van zaken op de website” en “het maken van een kalender voor de posts op Social Media”. Dit zijn zaken die we inmiddels hebben afgerond en vervangen door nieuwe acties. Op die manier maken we het uitvoeren van de Strategy voor onszelf dus heel concreet. En dat laatste zorgt ervoor dat we ook daadwerkelijk tot actie overgaan. Als je alleen abstracte afspraken op hoofdlijnen maakt, leidt dat vaak niet tot actie.

Een OGSM heeft een aantal voordelen:

  • Een OGSM helpt je om een strategie te ontwikkelen
  • Een OGSM past op 1 pagina en is overzichtelijk
  • Een OGSM dwingt je om keuzes te maken
  • Een OGSM helpt je om je strategie te vertalen van de directie tot aan de werkvloer
  • Een OGSM helpt je om je strategie te vertalen naar concrete acties

Wanneer je een OGSM maakt, zul je merken dat het een enorm krachtig middel is om de neuzen de juiste kant op te krijgen. Uiteraard moet er vervolgens ook gestuurd gaan worden op de voortgang. Hierover vertellen we je graag meer in een volgende blog.

We hebben deze onderwerpen hier in vogelvlucht behandeld. Er is nog veel meer over te vertellen en er is ook heel veel mee te doen! Wij kunnen je ondersteunen bij het gebruiken van de verschillende tools. Wij hebben zelf ervaren dat het niet eenvoudig is om een goede OGSM te maken. We hebben er meerdere sessies aan besteed en hebben flink wat discussies gehad. En na een aantal maanden hebben we een aantal verbeteringen doorgevoerd. Uiteindelijk heeft het ons enorm geholpen bij het maken van keuzes: waar gaan we onze tijd aan besteden en wat gaan we bewust niet doen. Wij hebben er dus echt baat bij. Datzelfde merken we bij klanten waar we mochten helpen met de OGSM.

Als je behoefte hebt aan meer informatie over dit onderwerp, of als je wilt weten hoe wij je hierbij kunnen helpen, neem dan contact met ons op. Dat kan telefonisch, via e-mail of door een reactie achter te laten op deze blog.

Als je jouw ervaringen op dit vlak met ons wilt delen, zouden we dat enorm leuk vinden. Graag zien we jouw reactie tegemoet!

Zorg voor rust in je hoofd én in je werk

Herken je dat? Je hebt weinig overzicht in je werkvoorraad, je hebt constant het gevoel dat er nog veel dingen gedaan moeten worden en soms wordt het je allemaal (bijna) te veel.
Dan is het tijd geworden om hier orde in te scheppen! Gelukkig hebben we daar een heel mooi hulpmiddel voor: het Kanban bord.

Kanban bord

Een Kanban bord is, in tegenstelling tot de Kanban kaarten en Kanban bakken die we in de vorige blog beschreven, niet zozeer bedoeld om fysieke voorraad binnen de perken te houden, maar richt zich meer op de werkvoorraad. Een Kanban bord bestaat, in de simpelste vorm, uit 3 kolommen: “Te doen”, “Onderhanden” en “Gereed”. In de kolom “Te doen” hangen kaarten met de werkvoorraad. Dit zijn alle orders (of taken) die opgepakt kunnen worden, op volgorde van prioriteit: de belangrijkste hangt bovenaan. In de kolom “Onderhanden” hangen kaarten met de orders waaraan gewerkt wordt. In de kolom “Gereed” hangen de kaarten met de orders die afgerond zijn.

Aan de kolom “Onderhanden” is vaak een maximum gesteld, om te zorgen dat er niet te veel werk tegelijkertijd onderhanden is. De hoeveelheid onderhanden werk heeft namelijk invloed op de doorlooptijd: wanneer je 4 orders per dag kunt afhandelen en je hebt 40 orders onderhanden, dan zal het 10 dagen duren om de orders af te handelen. Daarnaast neemt het overzicht af als de hoeveelheid onderhanden werk toeneemt. De hoeveelheid onderhanden werk wordt ook wel “Work in Process” genoemd, oftewel WIP.

Door het verlagen van de hoeveelheid WIP en het toepassen van Kanban zullen medewerkers met minder orders tegelijkertijd bezig zijn en krijgen ze meer focus op het werk. Hierdoor verbetert, behalve de doorlooptijd, ook de kwaliteit.

Wanneer een order van “Onderhanden” naar “Gereed” gaat, ontstaat er ruimte om een nieuwe order op te pakken. Dat is altijd de bovenste order uit “Te doen”. Dat zorgt ervoor dat de klant of opdrachtgever op elk gewenst moment de prioriteit kan veranderen van de orders die nog niet onderhanden zijn. Het zorgt er ook voor dat medewerkers geen orders gaan uitkiezen die hun voorkeur hebben. De klant of opdrachtgever heeft zo direct (en eenvoudig) invloed op het proces, zonder dat er afstemming nodig is met de medewerkers die de orders uitvoeren.

Vaak wordt op een Kanban bord ook vermeld wie er aan een order werkt en worden bij orders die gereed gemeld worden de bijzonderheden (wat ging er goed, wat kan er beter?) vermeld op de Kanban kaart. Op die manier kunnen de orders geëvalueerd worden en wordt er geleerd.

Kanban borden worden veel gebruikt in de IT. Daar worden vaak meerdere kolommen gebruikt, bijvoorbeeld: “Backlog” (= “Te doen”), “Functioneel Ontwerp”, “Technisch Ontwerp”, “Realisatie”, “Test door ontwikkelaar”, “Test door gebruiker”, “Gereed”.

Je kunt een Kanban bord eenvoudig maken op een whiteboard of een flipover. Schrijf de orders op post-its. Begin met 3 kolommen en ga er mee aan de slag. Na verloop van tijd evalueer je het Kanban bord en kun je kolommen toevoegen als dat gewenst is.

Een Kanban bord wordt veel gebruikt binnen Scrum. Scrum is een methode om software of andere producten te ontwikkelen in korte sprints van 1 tot 4 weken. Na elke sprint wordt steeds een werkend product opgeleverd. De klant heeft dus al heel snel de beschikking over een deel van het product, waarna er elke 4 weken nieuwe functionaliteit aan wordt toegevoegd. De klant geeft feedback na elke sprint en dat zorgt ervoor dat je continu kunt bijsturen op basis van de klantwens. Dit is een zeer groot voordeel van scrum.

Voorbeeld van de invloed van WIP op de doorloopsnelheid

Stel dat het mogelijk is om in 12 maanden 4 huizen te realiseren. Je kunt deze huizen dan volgens 2 verschillende planningen realiseren:

  1. Wanneer je de huizen tegelijkertijd realiseert, wat in de bouw gebruikelijk is, dan zal je na 1 jaar de 4 huizen opleveren en kun je ze verhuren of verkopen. De hoeveelheid WIP = 4 en de doorlooptijd is 12 maanden.
  2. Wanneer je de huizen na elkaar realiseert, dan zal je na 3 maanden het eerste huis opleveren en kunnen verhuren of verkopen, na 6 maanden het tweede huis, na 9 maanden het derde huis en na 12 maanden het vierde huis. De eerste 3 huizen zijn er dus eerder en het vierde huis is er na 12 maanden, net als in het eerste voorbeeld. In dit geval is WIP = 1 en de doorlooptijd is 3 maanden.

De winst na 12 maanden zal in voorbeeld 2 veel hoger zijn dan in voorbeeld 1. Daarnaast is in voorbeeld 2 er altijd maar 1 huis onderhanden en dat zorgt voor veel meer focus. Je doet ervaring op met huis 1, die mogelijk voor verbeteringen zorgt bij huis 2. Wanneer je een fout maakt in huis 1, zal je deze in de volgende huizen niet meer maken.
Dit klinkt logisch, maar gebeurt in de praktijk heel vaak toch niet. Vertaal de huizen maar eens naar projecten: in organisaties met veel projecten zijn vaak zoveel mogelijk projecten opgestart, omdat men denkt dat er dan zoveel mogelijk projecten afgerond zullen worden. In de praktijk zorgt het doen van meer projecten tegelijkertijd er juist voor dat de doorlooptijd enorm toeneemt.
Managers begrijpen het huizen-voorbeeld altijd, maar willen dan altijd dat hun project “huis 1” is. En als je meerdere verantwoordelijke managers hebt, loop je het risico dat ze allemaal “huis 1” willen hebben. Stel in dat geval samen vast op basis waarvan je prioriteert. Als je hier overeenstemming over hebt, wordt het daarna makkelijker om vast te stellen in welke volgorde je de projecten oppakt.

Het lijkt tegenstrijdig, maar onthoud dat het vaak beter is om een nieuw project nog even niet te starten, juist om ervoor te zorgen dat het project uiteindelijk eerder klaar zal zijn!

Heb jij goede tips om stress te verminderen? Heb jij een voorbeeld van een situatie waarin je een Kanban bord gebruikt? Laat het weten in een reactie op deze blog. Alvast bedankt!

Mocht je meer willen weten over Kanban, Scrum of Lean, kom dan eens, geheel vrijblijvend, naar een (gratis) Lean Kennismaking. Kijk hier voor meer informatie of om je direct aan te melden.

Kanban

Wat is Kanban? En belangrijker: wat heb je er aan?

Kanban

Heb jij dat ook weleens? Dat je iets wilt pakken dat je nodig hebt en dat het op is? Dat je daardoor een bepaalde activiteit niet (goed) kunt uitvoeren op dat moment? Ik wel: een batterij voor mijn muis, een inktcartridge of papier voor mijn printer, post-its of stiften voor een training. Het gebeurde me vaker dan me lief was! Elke keer dat het gebeurde had ik er namelijk last van: ik moest op dat moment mijn werk laten vallen om het benodigde artikel te gaan kopen. Niet Lean dus!

En dat gebeurt mij niet alleen: het gebeurt bij veel mensen en ook bij veel organisaties. En soms is het van levensbelang: wanneer een verpleger of dokter in een ziekenhuis iets met spoed nodig heeft en het niet (tijdig) kan vinden, dan kan dat hele vervelende gevolgen hebben…

Hoe komt het dat we vaak misgrijpen? Dat heeft met de voorraad te maken. Voorraad zien we binnen Lean als verspilling en dat komt omdat voorraad geld kost: je moet het kopen, je moet het opslaan, het neemt ruimte in, het kan verouderen of stukgaan en het moet wellicht verzekerd worden. Allemaal redenen om de voorraad zo laag mogelijk te houden. Met als gevolg dat een artikel soms helemaal niet op voorraad is en je dus misgrijpt.

Een andere reden is dat mensen vaak wel zien dat iets op dreigt te raken, denk aan het printerpapier, maar dat ze tegelijkertijd denken dat er vast wel iemand nieuw papier besteld zal hebben. In de praktijk is dat lang niet altijd het geval en is het papier vaak op, voordat er nieuw papier beschikbaar is.

Wat is kanban?
Kanban is een eenvoudig hulpmiddel dat jou kan helpen om nooit meer mis te grijpen zonder dat je enorme voorraden hoeft aan te houden.

Kanban is een term die je veel hoort binnen Lean en Scrum.

Kanban komt van het Japanse kan (visueel) en ban (kaart of bord) en is uitgevonden bij Toyota door Taiichi Ohno. Kanban is een systeem om te signaleren wanneer iets nodig is. Een goed Kanban systeem zorgt ervoor dat je nooit misgrijpt en tegelijkertijd slechts een minimale hoeveelheid voorraad nodig hebt. Er zijn verschillende vormen van Kanban:

Kanban kaarten
Op een Kanban kaart staat vaak het gewenste product en aantal, de locatie waar het vandaan moet komen en waar het heen moet. Ook kan er een afbeelding van het product op staan.

McDonalds maakt hier bijvoorbeeld gebruik van: de verschillende soorten hamburgers liggen, elk in hun eigen rij, in verschillende hoeveelheden gereed voor de klanten. In elke rij zit ergens tussen de hamburgers een metalen Kanban kaart. Als er nog x hamburgers zijn komt de baliemedewerker deze Kanban kaart tegen en geeft deze aan de keuken. Op de Kanban kaart staan het soort hamburger en een aantal. De Kanban kaart fungeert als werkorder voor de keuken, zodat daar die hamburger(s) weer gebakken gaan worden, in het aantal dat op de Kanban kaart genoemd wordt. Op de Kanban kaart staat ook de positie genoemd waar de Kanban kaart teruggeplaatst moet worden wanneer de hamburgers gebakken zijn. De hoeveelheid hamburgers die gebakken moet worden én de positie waar de Kanban kaart teruggeplaatst moet worden, verschillen per soort hamburger i.v.m. de baktijd en de omloopsnelheid. Zowel voor de baliemedewerkers als voor het keukenpersoneel is het erg prettig dat ze niet hoeven na te denken over wanneer welke hamburgers gebakken moeten worden.

Kanban bakken
Een ander voorbeeld van Kanban zijn Kanban bakken. Dit noemen we het “two bin system” of “twee bakken systeem”. Dit wordt gebruikt bij bevoorrading van werkstations met onderdelen. In beide bakken liggen (dezelfde) onderdelen die nodig zijn voor de productie. Er wordt altijd uit 1 bak tegelijk gewerkt. Zodra deze bak leeg is, wordt deze apart gezet als signaal voor herbevoorrading. De tweede bak wordt nu gebruikt voor de productie. Ondertussen wordt de eerste bak gevuld en teruggeplaatst. Zodra de tweede bak leeg is, wordt deze apart gezet, enzovoort. Op de bakken zit een Kanban kaart met de info over het product (onderdeel) en de locatie waar het vandaan moet komen en naar toe moet. Het aantal onderdelen per bak wordt bepaald door de snelheid van het produceren en van het bijvullen.

Het ontvangen van een Kanban kaart of bak triggert altijd het vervoeren, produceren of bevoorraden van een product of een onderdeel.

Voordelen van het gebruik van Kanban kaarten, bakken en borden:

  • De eenvoud
  • Je grijpt nooit meer mis
  • Minimale hoeveelheid voorraad
  • De koppeling tussen verschillende processtappen
    (bijvoorbeeld tussen verkoop en keuken, of tussen productie en magazijn)

Voorbeelden

  • De groenvoorziening werkt met machines die op benzine werken. Het gebeurde regelmatig dat de benzine op was, omdat iedereen dacht dat iemand wel benzine zou bestellen. Door Kanban kaarten te gebruiken, werd dit verholpen.
  • Bij een sociale werkplaats hadden medewerkers elastiekjes nodig om hun werk te doen. Wanneer de elastiekjes op waren werd er om nieuwe elastiekjes gevraagd. In de tijd die nodig was om de elastiekjes te halen, konden de medewerkers niet doorwerken. Door Kanban bakken te gebruiken, werd dit verholpen.
  • Wij hebben printerpapier in de kast liggen. Op het onderste pak ligt een Kanban kaart om ons eraan te herinneren dat we nieuw printerpapier moeten bestellen.

Heb jij een voorbeeld van een situatie die je hebt opgelost met Kanban, of die je zou kunnen oplossen met Kanban? Laat het weten in een reactie op deze blog. Alvast bedankt!

Mocht je meer willen weten over Lean, kom dan eens, geheel vrijblijvend, naar een (gratis) Lean Kennismaking, bijvoorbeeld op 5 april in Alkmaar of op 8 juni of 11 juli in Amsterdam. Kijk hier voor meer informatie of om je direct aan te melden.