Alle Lean begrippen op een rij

Als je je verdiept in de Lean theorie kom je allerlei begrippen tegen. Nederlandse, Engelse en Japanse woorden. Allerlei principes, tools en methoden. Hieronder hebben we al deze termen voor je op een rijtje gezet. Zo kun je altijd nazoeken wat al die Lean begrippen precies betekenen.

Wil je leren hoe je al deze tools zelf kunt toepassen? Kijk dan eens naar één van onze Lean trainingen of volg onze Gratis Lean Kennismakingstraining.

Alle/A/B/C/D/F/G/H/I/J/K/L/M/O/P/S/T/V/W/5/

5S is een methode die uit de productiewereld komt en die in eerste instantie vooral om veiligheid ging. Het idee erachter is dat een schone en opgeruimde werkplek leidt tot hogere veiligheid. Om hier te komen zijn er 5 stappen, die alle beginnen met een S.

  1. Scheiden
    Alles wat niet nodig is op de werkvloer moet worden verwijderd.
  2. Schikken
    Zoek voor alles een geschikte plaats. Zorg dat alles een vaste plek heeft en voor iedereen eenvoudig vindbaar, te gebruiken en terug te plaatsen is.
  3. Schoonmaken
    Hou je werkplek en gereedschappen schoon.
  4. Standaardiseren
    Maak afspraken over het continu Scheiden, Schikken en Schoonmaken.
  5. (In) Stand houden
    Zorgen dat de afspraken nageleefd worden. Het moet een gewoonte worden.

5x Waarom is een methode die je helpt om de grondoorzaak van een probleem te achterhalen. Dat is belangrijk, want één van de meest gemaakte fouten bij het oplossen van problemen is dat symptomen worden bestreden. Er wordt heel snel een oplossing bedacht en geïmplementeerd zonder dat vooraf is getoetst of het de juiste oplossing is. Vaak neemt een dergelijke oplossing (een deel van) de symptomen weg en vaak komen die symptomen op een later moment weer terug, omdat de oorzaken niet zijn aangepakt. Het is niets anders dan brandjes blussen, waarbij geen aandacht wordt besteed aan het voorkomen van de brand.

Hoe gebruik je deze methode? De naam zegt het al: door meerdere keren dezelfde vraag te stellen, namelijk “Waarom?”. Op die manier kom je steeds een laag dieper en kom je dichter bij de werkelijke oorzaak van je probleem. Als je die vindt en wegneemt, los je ook het probleem op. Overigens is het lang niet altijd nodig om het 5x te vragen. Als je een oorzaak hebt gevonden die je kunt wegnemen, heb je je doel bereikt.

A3 Probleem Oplossen is een methode om problemen structureel op te lossen, door te borgen dat je de oorzaken wegneemt en geen symptomen bestrijdt. De naam komt van het formaat papier dat gebruikt wordt: een A3. Dit formaat dwingt je om het compact te houden en voorkomt dat je dikke rapporten en projectplannen gaat schrijven.

Eén van de meest gemaakte fouten bij het oplossen van problemen is dat symptomen worden bestreden. Er wordt heel snel een oplossing bedacht en geïmplementeerd zonder dat vooraf is getoetst of het de juiste oplossing is. Vaak neemt een dergelijke oplossing (een deel van) de symptomen weg en vaak komen die symptomen op een later moment weer terug, omdat de oorzaken niet zijn aangepakt. Het is niets anders dan brandjes blussen, waarbij geen aandacht wordt besteed aan het voorkomen van de brand.

De A3 methode bestaat uit de volgende stappen, die je na elkaar uitvoert.

In 2001 is het Agile Manifesto opgesteld door een aantal softwareontwikkelaars. Zij waren ontevreden over de traditionele manier van softwareontwikkeling die als erg bureaucratisch en niet flexibel werd ervaren.

Het Agile Manifesto heeft de volgende uitgangspunten:

“Wij laten zien dat er betere manieren zijn om software te ontwikkelen, door in de praktijk aan te tonen dat dit werkt en door anderen ermee te helpen. Daarom verkiezen we:

  • Mensen en hun onderlinge interactie boven processen en hulpmiddelen
  • Werkende software boven allesomvattende documentatie
  • Samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen
  • Inspelen op verandering boven het volgen van een plan

Hoewel wij waardering hebben voor al hetgeen aan de rechterkant staat vermeld, hechten wij méér waarde aan wat aan de linkerzijde wordt genoemd.”

Agile betekent “lenig” en is er op gericht flexibel om te gaan met veranderingen. Agile gaat ervan uit dat de omstandigheden waarbinnen we werken (organisatie, medewerkers, klantwens, etc.) constant wijzigen en de Agile aanpak is ontworpen om hier effectief mee om te gaan. Agile wordt veel toegepast binnen softwareontwikkeling en inmiddels ook veel buiten ICT-omgevingen. De principes van Agile zijn in lijn met de Lean-filosofie.

Andon betekent dat middels een signaal wordt aangegeven dat er een probleem is opgetreden. Andon is een Japans woord dat oorspronkelijk papieren lantaarn betekent.

Het signaal kan bijvoorbeeld een zwaailicht zijn, of een rode lamp die gaat branden en het kan ook een geluidssignaal zijn.

Er bestaan ook zogenaamde Andon-koorden. Een Andon-koord hangt vaak in een fabriek naast de productielijn. De bedoeling is dat een operator die een afwijking tegenkomt aan het Andon-koord trekt, waarna er een zwaailicht en/of sirene afgaat om de aandacht te trekken. Als reactie daarop komen er direct hulptroepen, denk aan een teamleider of technisch specialist, om te helpen om het probleem op te lossen. De bedoeling is om het probleem binnen de takttijd op te lossen, maar als dat niet lukt is het mogelijk dat de hele productielijn stil komt te liggen. Dat geeft wel de nodige urgentie om het op te lossen!

Andon is een belangrijk onderdeel van Jidoka.

Beweging is 1 van de 8 Verspillingen. Het gaat hierbij om alle bewegingen door de medewerker, bijvoorbeeld van handen, voeten en ogen. Een veel voorkomende vorm van Beweging is zoeken. Zoeken kan gaan om iets fysieks, maar gaat steeds vaker om digitale documenten.

Een Kata is een routine die je bewust oefent, zodat het een gewoonte wordt. Door te oefenen wordt het patroon van de Kata een tweede natuur en kan het onbewust worden uitgevoerd. Voorbeelden zijn fietsen, autorijden, typen en gitaarspelen.

De Verbeter Kata is een vast patroon om op een wetenschappelijke manier te streven naar een uitdagend doel. Er is een verschil tussen WAAR je aan werkt en HOE je er aan werkt. De Verbeter Kata gaat over het HOE. De Verbeter Kata is een patroon voor de manier waarop we verbeteren aanpakken, ongeacht de materie.

De Verbeter Kata bestaat uit de volgende 4 stappen:

  1. Begrijp de Uitdaging
  2. Analyseer de Huidige Toestand
  3. Stel de volgende Doeltoestand vast
  4. Experimenteer richting de volgende Doeltoestand

Het is prettig om bij de Verbeter Kata een coach te gebruiken. Deze helpt je om aan de methode vast te houden en is ook een stok achter de deur om daadwerkelijk te blijven verbeteren.

Een Coach gebruikt 5 standaardvragen, aangevuld met een Reflectie op de laatste stap:

Gebruik de 5 coaching vragen letterlijk, zeker als beginnend Coach.

Coaching cycli duren niet lang: 10-20 minuten. De coaching cycli zouden ’s morgens vroeg moeten plaatsvinden, zodat er mogelijk meer op 1 dag kunnen volgen. Gebruik het Verbeter Kata Bord (zie volgende paragraaf).

Het kan heel goed werken wanneer een leidinggevende de Kata-coach van een medewerker is. Dit past ook uitstekend in het managen op verbeteren, zowel van je medewerkers als de processen. Wanneer je dit doet zal dit een bijdrage leveren aan de implementatie van een Lean cultuur.

Continu Verbeteren is de vertaling van Kaizen. Met Continu Verbeteren bedoelen we: dagelijks even de tijd nemen om te verbeteren.

In Lean organisaties zoekt iedereen dagelijks naar mogelijkheden om het werk makkelijker, leuker en/of klantgerichter te maken. Het gaat hierbij om verbeteringen, in kleine stapjes, door de medewerkers zelf. Dat verbeteren in kleine stapjes gebeurt continu in een Lean cultuur. Fouten worden dan gezien als mogelijkheid tot verbetering. Hiervoor is transparantie nodig: iedereen is open over fouten die optreden.

Continu Verbeteren bestaat uit 3 factoren:

  1. Elke dag
    Continu betekent elke dag. Vaak doen mensen een verbeterproject, bijvoorbeeld 5S, en denken dan dat ze klaar zijn of dat ze wel een nieuw verbeterproject gaan oppakken over een aantal maanden. Dat is dus geen Continu Verbeteren.
  2. Iedereen
    Het betreft alle niveaus in de organisatie, dus van de medewerkers t/m de directeur. De voorbeeldfunctie van een directeur zorgt ervoor dat verbeteringen in zijn gedrag een grote impact hebben op de rest van de organisatie.
  3. Overal
    Niet alleen Productie heeft een verantwoordelijkheid om continu te verbeteren. Ook alle andere afdelingen, zoals Inkoop, Verkoop, Facturatie en Ontwerp, moeten Continu Verbeteren.

Continu Verbeteren is onderdeel van het vijfde Lean principe: Perfectie. Het streven naar Perfectie is iets dat in de cultuur van een Lean organisatie zit.

Dagstarts en Standaardisatie zijn handige hulpmiddelen om te zorgen dat men dagelijks bezig is met verbeteren. En je kunt hier prima een Verbeterbord bij gebruiken.

De Customer Journey beschrijft de klantervaringen in alle contactmomenten en via alle kanalen (bijvoorbeeld telefoon of internet). Het krachtige van het model is dat je een totaaloverzicht krijgt vanuit alle bestaande communicatiekanalen naar de klant en ook de momenten in kaart brengt waarop de klant een bepaalde behoefte heeft en je nog geen passend communicatiekanaal gebruikt.

Met behulp van Customer Journey verbeter je de klantbeleving en zorg je voor meer effectiviteit in je klantprocessen. Een Customer Journey maakt zichtbaar waar verbeteringen mogelijk zijn en waar kansen liggen om de klanttevredenheid te beïnvloeden.

Voorbeeld van een Customer Journey van een fictief makelaarskantoor:

Een dagstart is een kort overleg dat je dagelijks hebt met het hele team. Het doel van een dagstart is om te borgen dat het team elke dag hetzelfde doel nastreeft en op de hoogte is van de dingen die spelen. Een dagstart kun je het beste houden bij een zogenaamd dagstartbord, staand en maximaal 15 minuten. Hou de dagstart kort en bondig, geen inhoudelijke discussies, die voer je buiten de dagstart.

In Lean organisaties worden bijna altijd dagstarts gedaan. Voordelen van een dagstart zijn:

  • De doelen van de afdeling zijn helder voor iedereen in het team, elke dag weer.
  • De huidige situatie wordt getoond en besproken: waar lig je op schema en waar niet? Wat is de werkvoorraad en wat is de bezetting vandaag? Waar moet je bijsturen?
  • De verdeling van ieders werkzaamheden wordt elke dag hierop afgestemd.
  • Alle medewerkers blijven optimaal betrokken bij de voortgang en de doelstellingen. Ook bij het bepalen van de manier van werken.
  • Continu verbeteren: Dagelijks verbeteringen doorvoeren waar mogelijk, direct bijsturen, PDCA.
  • Kort-cyclisch: door dit dagelijks met het hele team te doen kun je snel bijsturen als dat nodig is. Als je maandelijks stuurt, moet je meer corrigeren.
  • Je kunt direct inspelen op de bijzonderheden van die dag: afwezigen, stemming van de medewerkers, over te nemen werkzaamheden, etc.

Een dagstartbord is een bord dat je gebruikt tijdens de dagstart. Op het dagstartbord maak je de status van het werk en de voortgang op de doelen visueel. Ook helpt het om de dagstart goed voor te bereiden en op te volgen. Een dagstartbord kan er bijvoorbeeld als volgt uitzien:

Fouten (Defects) is 1 van de 8 Verspillingen. Fouten zijn afwijkingen van de klantwens: te veel, te weinig, te duur, te laat, gebrek aan kwaliteit, etc. Ze kosten geld en tijd omdat er herstelwerk uitkomt. Als defecten bij de klant terechtkomen levert het ook nog eens ontevreden klanten op!

Lean is mede gebaseerd op de PDCA Cirkel, ook wel Deming Cirkel genoemd.

De PDCA Cirkel staat voor:

  • Plan – Maak een plan, denk ergens goed over na voordat je aan de slag gaat. Bedenk wat het resultaat moet worden. Hiermee wordt niet bedoeld dat je een dik plan van aanpak moet schrijven.
  • Do – Ga aan de slag, voer je plan uit in de praktijk. Je gaat nu ervaren wat er gebeurt als je jouw plan uitvoert. Dat kan ook een experiment zijn.
  • Check – Evalueer het resultaat van je activiteit. Meet als het mogelijk is wat het effect is en ga kijken op de werkvloer hoe de nieuwe werkwijze wordt ervaren.
  • Act – Geef een vervolg aan je evaluatie. Als blijkt dat je nieuwe plan een verbetering is kun je dit vieren en communiceren naar de mensen die hier hun voordeel mee kunnen doen. Ook is het belangrijk de nieuwe werkwijze in de standaard op te nemen zodat het een blijvende verandering is.
    Als uit je evaluatie blijkt dat je nieuwe plan geen verbetering is, heb je wat geleerd. Sta bewust stil bij wat je dan hebt geleerd en ga vol goede moed een nieuw plan maken. Zo begin je weer aan de PDCA Cirkel.

Het PDCA principe zie je goed terug in het Continu Verbeteren wat binnen Lean centraal staat.

DMAIC is een afkorting en staat voor Define, Measure, Analyze, Improve & Control. Deze 5 stappen vormen de methode om verbeterprojecten te doen binnen Six Sigma. Het is vergelijkbaar met A3 Probleem Oplossen, de aanpak die binnen Lean gebruikt wordt op problemen op te lossen.

De 5 termen hebben de volgende betekenis:

Define – Maak je probleem helder

Measure – Verzamel de juiste data

Analyze – Analyseer de data en zoek de oorzaken van je probleem

Improve – Voer maatregelen door om de oorzaken weg te nemen (en daarmee het probleem op te lossen)

Control – Check of je probleem is opgelost en borg de maatregelen

FIFO staat voor First-In-First-Out. Een FIFO straat heeft 2 kenmerken:

  1. Een maximaal aantal stuks.
    De reden hiervoor is het voorkomen van overproductie. Als een FIFO straat vol is, moet het voorgaande proces stoppen.
  2. De volgorde waarin producten verwerkt worden is First-in-First-out.
    Er kruipen dus geen producten of orders voor in de rij. Dit is van belang om te borgen dat er geen producten achterblijven en dat de doorlooptijd zo min mogelijk fluctueert. Zo bereiken we dat we zo min mogelijk tussenvoorraden hebben en zo kort mogelijke wacht- en doorlooptijden. Dit zorgt voor Flow.

Ideaal is One Piece Flow, maar wanneer dat niet mogelijk is, kun je kiezen voor een FIFO straat. Dit kan bijvoorbeeld nodig zijn wanneer 2 opvolgende processtappen een verschillende doorlooptijd hebben en je met een tussenvoorraad moet werken.

First Time Right (ook wel FTR) betekent ‘de eerste keer goed’. Het is een manier om uit te drukken hoeveel producten zonder herstelwerk geproduceerd worden. Het wordt vaak in een percentage uitgedrukt, waarbij 100% de ideale score is.

Het streven is om het werk in één keer goed te doen. Als alles de eerste keer goed gaat, heb je geen herstelwerk. Hoe minder herstelwerk, hoe korter de doorlooptijd van je proces, hoe lager de kosten en hoger de kwaliteit.

Flow is de doorstroming binnen een hele waardestroom. Vanaf het moment dat er iets wordt besteld tot en met de uiteindelijke levering aan de klant. De scope is dus niet een afdelingsproces, maar de hele waardestroom, over afdelingen heen. Als het product en/of de dienst tussentijds niet meer stopt en er ook niks fout gaat, dan spreken we van flow.

Voordelen van flow zijn:

  • Kortere doorlooptijden
  • Minder (tussen)voorraad
  • Reductie van wachttijden
  • Sneller problemen kunnen signaleren
  • Geen hele batch met dezelfde fout(en)
  • Meer flexibiliteit om in te spelen op veranderingen in de klantvraag
  • Hogere medewerkers- en klanttevredenheid

Fouten is 1 van de 8 Verspillingen. Fouten zijn afwijkingen van de klantwens: te veel, te weinig, te duur, te laat, gebrek aan kwaliteit, etc. Ze kosten geld en tijd omdat er herstelwerk uitkomt. Als defecten bij de klant terechtkomen levert het ook nog eens ontevreden klanten op!

Gemba is Japans en betekent letterlijk “de werkelijke locatie”. In de praktijk wordt hiermee de werkvloer bedoeld. De werkvloer is binnen Lean belangrijk omdat het de plek is waar waarde wordt geleverd aan de klant en waar de meeste verbeteringen tot stand komen.

Binnen Lean spreken we wel van een “Gemba Walk” of “Go to Gemba” en dat wil zeggen dat je als leidinggevende op de werkvloer komt om daar te zien en te horen wat er werkelijk speelt op de werkvloer. Je wilt verbeteringen doorvoeren op basis van hoe er in de praktijk gewerkt wordt. Dit kun je alleen ervaren door op de werkvloer aanwezig te zijn.

Gemba is Japans en betekent letterlijk “de werkelijke locatie”. In de praktijk wordt hiermee de werkvloer bedoeld. De werkvloer is binnen Lean belangrijk omdat het de plek is waar waarde wordt geleverd aan de klant en waar de meeste verbeteringen tot stand komen.

Binnen Lean spreken we wel van een “Gemba Walk” of “Go to Gemba” en dat wil zeggen dat je als leidinggevende op de werkvloer komt om daar te zien en te horen wat er werkelijk speelt op de werkvloer. Je wilt verbeteringen doorvoeren op basis van hoe er in de praktijk gewerkt wordt. Dit kun je alleen ervaren door op de werkvloer aanwezig te zijn.

Genchi Genbutsu is Japans en betekent (vrij vertaald) “Ga zelf kijken”. Daarmee wordt bedoeld dat je fysiek naar de werkvloer gaat om daar zelf te observeren en feiten te verzamelen. Zie ook Gemba.

Verbeteringen worden niet gedaan door specialisten of techneuten die niet zelf op de werkvloer aanwezig zijn. Als je een probleem wilt oplossen moet je het met eigen ogen zien en moet je spreken met de mensen die het probleem ervaren. Vandaar het advies om zelf te gaan kijken.

Dit is de Engelse vertaling van het Japanse Genchi Genbutsu.

Genchi Genbutsu is Japans en betekent (vrij vertaald) “Ga zelf kijken”. Daarmee wordt bedoeld dat je fysiek naar de werkvloer gaat om daar zelf te observeren en feiten te verzamelen. Zie ook Gemba.

Verbeteringen worden niet gedaan door specialisten of techneuten die niet zelf op de werkvloer aanwezig zijn. Als je een probleem wilt oplossen moet je het met eigen ogen zien en moet je spreken met de mensen die het probleem ervaren. Vandaar het advies om zelf te gaan kijken.

Hansei is Japans en betekent “Zelfreflectie”. De kern hierbij is dat je je eigen fouten erkent, dat je van die fouten leert en dat je actie onderneemt om tot verbetering te komen.

Heijunka is een Japanse term die verwijst naar een methode om productienivellering na te streven. Heijunka wordt ook wel Leveling genoemd. Het doel is om de flow in het proces te verbeteren en te zorgen dat de productie beter aansluit op de klantvraag. Hierbij is het doel om de batchgrootte zo klein mogelijk te maken, indien mogelijk stuks-productie.

Bij Toyota bijvoorbeeld, wordt elke auto op maat gemaakt, naar de wensen van de klant. Ook worden hier verschillende modellen door elkaar op dezelfde lopende band gemaakt.

Heijunka wordt gebruikt om Muri (overbelasting) en Mura (ongelijke verdeling) te verminderen.

Hoshin Kanri is Japans en bestaat uit de woorden “Hoshin”, dat kompas betekent, en “Kanri”, dat beleid of sturing betekent. De term Hoshin Kanri staat voor het richting geven aan een organisatie. Dit gebeurt door een duidelijk beleid te ontwikkelen en uit te rollen over de hele organisatie.

Voorraad (Inventory) is 1 van de 8 Verspillingen. Voorraad bestaat uit producten en materialen. Voorraad kost geld: zowel de aanschaf als de opslag als de verzekering. Voorraad kan verouderen of stukgaan en neemt ruimte in beslag. Werkvoorraad en onafgemaakte projecten zijn ook voorraad.

Het Visgraat Diagram (of Ishikawa Diagram, naar de bedenker ervan) is een hulpmiddel om zoveel mogelijk verschillende oorzaken van een probleem te bedenken. Door deze verschillende oorzaken te onderzoeken, bijvoorbeeld met de 5x Waarom methode, kom je tot de werkelijke grondoorzaken van een probleem.

Het Visgraat Diagram bevat een omschrijving van het probleem en een aantal categorieën om oorzaken te rubriceren. Door de opsplitsing in die categorieën (6M wordt veel gebruikt: Metingen, Machines, Materialen, Milieu, Methoden en Mensen) zorg je ervoor dat er ook echt verschillende oorzaken worden gevonden.

Jidoka is 1 van de 2 pijlers van het Toyota Production System, de andere is Just In Time. Het principe van Jidoka staat voor het automatisch inbouwen van kwaliteit binnen het proces. Het hoofddoel van Jidoka klinkt eenvoudig: defectvrij produceren.

Het uitgangspunt is “accepteer geen fouten, maak geen fouten, lever geen fouten op”. Hiervoor is het noodzakelijk dat elke stap in het proces precies weet wat de eisen zijn die de stap daarna stelt. Zo kun je je eigen werk controleren voordat je het doorgeeft of doorstuurt. De volgende afdeling in het proces neemt niets in behandeling wat niet aan de afgesproken kwaliteit voldoet. Op deze manier worden er geen fouten doorgegeven in het proces.

Jidoka wordt ook wel vertaald als “Autonomation” en dat is een combinatie van autonomie en automatisering. Het gaat dan om autonomie van een machine, of een mens. De autonomie slaat op het feit dat de machine, of de mens, in staat is om een fout te detecteren en dan zelf te stoppen en een alarmsignaal (Andon) af te geven.

Het oudste en bekendste voorbeeld van Jidoka is het zelf stoppende weefgetouw dat Sakichi Toyoda heeft ontwikkeld. Als er een draad brak, stopte het weefgetouw, zodat een operator de draad kon herstellen en de machine weer kon opstarten. Hierdoor bleven er geen fouten meer onopgemerkt en steeg de kwaliteit enorm.

Dit is de Engelse term voor het Taak Stappenplan.

Een Taak Stappenplan is een specifieke vorm voor werkinstructies. Het is onderdeel van Training Within Industry. In een Taak Stappenplan worden de werkinstructies opgenomen, waarbij wordt aangegeven uit welke Belangrijke Stappen een activiteit bestaat (het Wat), welke Kernpunten daarbij van belang zijn (het Hoe) en wat de Redenen zijn voor de Kernpunten (het Waarom). Hiermee wordt geborgd dat iedereen dezelfde stappen hanteert en ook begrijpt waarom.

Just In Time (JIT) is een logistiek concept dat streeft naar minimale voorraad aan materialen en grondstoffen. De voorraad dient wel voldoende te zijn om de productie niet te verstoren.

De essentie van Just In Time is om de juiste grondstoffen en andere benodigde materialen, in de juiste hoeveelheid, op de juiste plek en het juiste moment aangeleverd te krijgen.

Een voorbeeld zijn supermarkten, waar de verse producten Just In Time geleverd worden, zodat de supermarkt zijn magazijn beperkt kan houden.

Just In Time heeft een risico, namelijk dat je gevoelig wordt voor verstoringen bij je leveranciers. Als je leverancier niet tijdig levert, kan dat grote verstoringen in jouw proces en/of dienstverlening opleveren.

Om Just In Time te kunnen implementeren kun je onder andere gebruik maken van Kanbans.

Kaizen is het Japanse woord voor Continu Verbeteren. Om precies te zijn, bestaat het uit de woorden Kai, wat ‘Verandering’ betekent, en Zen, wat ‘Goed’ betekent.

Met Continu Verbeteren bedoelen we: dagelijks even de tijd nemen om te verbeteren.

In Lean organisaties zoekt iedereen dagelijks naar mogelijkheden om het werk makkelijker, leuker en/of klantgerichter te maken. Het gaat hierbij om verbeteringen, in kleine stapjes, door de medewerkers zelf. Dat verbeteren in kleine stapjes gebeurt continu in een Lean cultuur. Fouten worden dan gezien als mogelijkheid tot verbetering. Hiervoor is transparantie nodig: iedereen is open over fouten die optreden.

Continu Verbeteren bestaat uit 3 factoren:

  1. Elke dag
    Continu betekent elke dag. Vaak doen mensen een verbeterproject, bijvoorbeeld 5S, en denken dan dat ze klaar zijn of dat ze wel een nieuw verbeterproject gaan oppakken over een aantal maanden. Dat is dus geen Continu Verbeteren.
  2. Iedereen
    Het betreft alle niveaus in de organisatie, dus van de medewerkers t/m de directeur. De voorbeeldfunctie van een directeur zorgt ervoor dat verbeteringen in zijn gedrag een grote impact hebben op de rest van de organisatie.
  3. Overal
    Niet alleen Productie heeft een verantwoordelijkheid om continu te verbeteren. Ook alle andere afdelingen, zoals Inkoop, Verkoop, Facturatie en Ontwerp, moeten Continu Verbeteren.

Continu Verbeteren is onderdeel van het vijfde Lean principe: Perfectie. Het streven naar Perfectie is iets dat in de cultuur van een Lean organisatie zit.

Dagstarts en Standaardisatie zijn handige hulpmiddelen om te zorgen dat men dagelijks bezig is met verbeteren.

Een Kaizen Event is een evenement waarin experts van alle betrokken afdelingen, fulltime, met elkaar een flink probleem aanpakken. Een Kaizen Event duurt doorgaans maximaal een week. Het doel is dat na die week de bedachte verbeteringen zijn uitgewerkt, getest en beschreven én geïmplementeerd. Een veel voorkomende fout hierbij is dat er na een Kaizen Event een enorme actielijst ligt terwijl er niks daadwerkelijk is geïmplementeerd. De implementatie is cruciaal!

Kanban komt van het Japanse kan (visueel) en ban (kaart of bord) en is een hulpmiddel binnen Pull en Just In Time. Kanban werd uitgevonden bij Toyota door Taiichi Ohno en is een systeem om te signaleren wanneer iets nodig is. Een goed Kanban systeem zorgt ervoor dat je nooit misgrijpt en tegelijkertijd slechts een minimale hoeveelheid voorraad nodig hebt.

Er zijn verschillende vormen van Kanban, onder andere Kanban Kaarten en Kanban Bakken. Het ontvangen van een Kanban Kaart of Bak is altijd een aanleiding voor het vervoeren, produceren of bevoorraden van een product of een onderdeel.

Kanban Bakken worden gebruikt in het “twee-bakken-systeem”. Dit wordt gebruikt bij bevoorrading van werkstations met onderdelen. In beide bakken liggen (dezelfde) onderdelen die nodig zijn voor de productie. Er wordt altijd uit 1 bak tegelijk gewerkt. Zodra deze bak leeg is, wordt deze apart gezet als signaal voor herbevoorrading. De tweede bak wordt nu gebruikt voor de productie. Ondertussen wordt de eerste bak gevuld en teruggeplaatst. Zodra de tweede bak leeg is, wordt deze apart gezet, enzovoort. Op de bakken zit een Kanban Kaart met de info over het product (onderdeel) en de locatie waar het vandaan moet komen en naar toe moet. Het aantal onderdelen per bak wordt bepaald door de snelheid van het produceren en bijvullen.  

Een Kanban Bord is, in tegenstelling tot de Kanban Kaarten en Kanban Bakken, niet zozeer bedoeld om fysieke voorraad binnen de perken te houden, maar richt zich meer op de werkvoorraad. Een Kanban Bord bestaat, in de meest eenvoudige vorm, uit 3 kolommen: “Te doen”, “Onderhanden” en “Gereed”. In de kolom “Te doen” hangen kaarten met alle orders (of taken) die opgepakt kunnen worden, op volgorde van prioriteit. De kaart met de hoogste prioriteit hangt bovenaan. In de kolom “Onderhanden” hangen kaarten met de orders waaraan gewerkt wordt. In de kolom “Gereed” hangen de kaarten met de orders die afgerond zijn.

Op een Kanban Kaart staat vaak het gewenste product en aantal, de locatie waar het vandaan moet komen en waar het heen moet. Ook kan er een afbeelding van het product op staan.

McDonalds maakte bijvoorbeeld gebruik van Kanban Kaarten: de verschillende soorten hamburgers liggen, elk in hun eigen rij, in verschillende hoeveelheden gereed voor de klanten. In elke rij zit ergens tussen de hamburgers een metalen Kanban Kaart. Als er nog x hamburgers zijn komt de baliemedewerker deze Kanban Kaart tegen en geeft deze aan de keuken. Op de Kanban Kaart staan het soort hamburger en een aantal. De Kanban Kaart fungeert als werkorder voor de keuken, zodat daar die hamburger(s) weer gebakken gaan worden, in het aantal dat op de Kanban Kaart genoemd wordt. Op de Kanban Kaart staat ook de positie genoemd waar de Kanban Kaart teruggeplaatst moet worden als de hamburgers gebakken zijn. De hoeveelheid hamburgers die gebakken moet worden én de positie waar de Kanban Kaart teruggeplaatst moet worden, verschillen per soort hamburger i.v.m. de baktijd en de omloopsnelheid.

Het Kano-model is een hulpmiddel bij het denken over klantwaarde. Het is ontwikkeld in de jaren ‘80 door de heer Noriaki Kano.

In het Kano model worden 3 soorten factoren onderscheiden:

  1. Basisfactoren
    Dit zijn factoren waar je product of dienst altijd aan moet voldoen, omdat je klant anders ontevreden zal zijn. Je kunt een geen grote klanttevredenheid mee scoren. Een klant zal er namelijk niet bij stilstaan als deze factoren worden vervuld, maar zal zich er wel aan storen wanneer ze niet worden vervuld.
  2. Prestatiefactoren
    Dit zijn factoren die de tevredenheid van klanten zowel positief als negatief kunnen beïnvloeden. Het zijn schaalbare factoren, waarbij over het algemeen geldt “meer is beter”.
  3. WOW-factoren
    Dit zijn factoren waarmee je klanten kunt verrassen. WOW-factoren verhogen de klanttevredenheid. Bij afwezigheid hiervan neemt de tevredenheid niet af, omdat een klant ze niet zal missen. WOW-factoren zijn vaak service-gerelateerd en hoeven niet duur te zijn.

Een Kata is een routine die je bewust oefent, zodat het een gewoonte wordt. Door te oefenen wordt het patroon van de Kata een tweede natuur en kan het onbewust worden uitgevoerd. Voorbeelden zijn fietsen, autorijden, typen en gitaarspelen.

De Verbeter Kata is een vast patroon om op een wetenschappelijke manier te streven naar een uitdagend doel. Er is een verschil tussen WAAR je aan werkt en HOE je er aan werkt. De Verbeter Kata gaat over het HOE. De Verbeter Kata is een patroon voor de manier waarop we verbeteren aanpakken, ongeacht de materie.

De Verbeter Kata bestaat uit de volgende 4 stappen:

  1. Begrijp de Uitdaging
  2. Analyseer de Huidige Toestand
  3. Stel de volgende Doeltoestand vast
  4. Experimenteer richting de volgende Doeltoestand

De Kennis en Vaardigheden Matrix is een matrix waarin, van elk teamlid en voor elke taak/activiteit, wordt vastgelegd wat het kennis- en vaardigheidsniveau is.

De Kennis en Vaardigheden Matrix is een hulpmiddel om te zorgen dat je als team of afdeling alle belangrijke taken hebt afgedekt en dat elke medewerker de voor zijn/haar functie benodigde kennis en vaardigheden heeft.

De Kennis en Vaardigheden Matrix kun je gebruiken om overbelasting (Muri) en ongelijke belasting (Mura) te voorkomen.

Waarde (ook wel Klantwaarde) bestaat uit de producten en/of diensten die de klanten van een organisatie willen afnemen.

Lean stelt het creëren van waarde voor de klant centraal. Wat ziet de klant als toegevoegde waarde en welk product of dienst wil de klant afnemen van je organisatie? Je klanten zijn het bestaansrecht van je organisatie. Het is belangrijk om activiteiten die waarde toevoegen te behouden en te optimaliseren en activiteiten die geen waarde toevoegen te elimineren.

De klanten die bepalen wat waarde heeft, zijn de externe klanten van je organisatie. Pas wanneer je weet wie je klant is en wat hij wil, kun je vaststellen wat je, wanneer, en in welke hoeveelheid en tegen welke kwaliteit moet leveren.

Een Klantarena is een middel om te leren van de ervaringen van je klanten. Bij een Klantarena wordt de klant ‘in huis gehaald’ en letterlijk en figuurlijk centraal gesteld. Tijdens de Klantarena ontstaat een open dialoog met verschillende klanten, waardoor de medewerkers en het management van een organisatie inzicht krijgen in de wensen, klachten, behoeftes en ervaringen van hun klanten. Een Klantarena helpt je daardoor om je product of dienst nog beter af te stemmen op de klantwens.

Bij een Klantarena zijn altijd medewerkers en managers van je organisatie aanwezig, zo ontstaat er interactie tussen je klant en de medewerkers/managers. Hierdoor zullen zowel de klanten als de medewerkers en managers zich meer betrokken voelen bij elkaar. Een Klantarena heeft dus verschillende voordelen:

  • Inzicht in de klantwens
  • Inzicht in klantervaringen
  • De klant voelt zich gehoord en serieus genomen
  • Betrokkenheid van klanten, medewerkers en managers

Lean is een filosofie waarbij het creëren van Waarde voor de klant centraal staat en iedereen in de organisatie gericht is op Continu Verbeteren.

Het doel van Lean is het creëren van maximale waarde voor de klant op de meest effectieve en efficiënte wijze. Binnen Lean doen we dit met name door het elimineren van Verspilling.

Door het toepassen van Lean zullen de doorlooptijd en het aantal fouten afnemen, terwijl de kwaliteit, klanttevredenheid én medewerkerstevredenheid toenemen. Betere resultaten dus, die vaak ook leiden tot lagere (relatieve) kosten.

Lean is meer dan de tools alleen. Het gebruik van een paar tools betekent niet automatisch dat je volgens de Lean principes werkt. Lean draait om Continu Verbeteren en dat kan alleen als het onderdeel wordt van de cultuur van een organisatie.

Een Lean Cultuur is een cultuur waarin iedereen in een organisatie de doelen van de organisatie helder heeft, de wensen van de klanten goed kent en waarin Continu Verbeteren onderdeel is van ieders werk. Het Continu Verbeteren is voorwaardelijk, omdat een Lean organisatie altijd blijft streven naar Perfectie en dat kan alleen als iedereen daaraan meewerkt.

Lean bestaat uit 5 stappen, de zogenaamde Lean principes.

De eerste is het denken in Waarde: welke producten en/of diensten bieden waarde voor de klant, wat wil de klant van je organisatie afnemen?

De volgende is de Waardestroom: de totale keten van activiteiten die ervoor zorgt dat het product of de dienst tot stand komt. Hierin bekijken we ook welke stappen wel of geen waarde toevoegen.

Wanneer we de Waardestroom in beeld hebben, komt stap 3: het zorgen voor Flow, oftewel de doorstroming in de Waardestroom.

Daarna wordt het mogelijk om te zorgen dat we alleen nog produceren wat de klant wil hebben: Pull. De klant trekt de producten als het ware uit de organisatie.

De vijfde stap is Perfectie, want na het uitvoeren van de eerste 4 stappen zal niet alleen blijken dat er heel veel verbeterd is, maar ook dat er weer nieuwe verbeteringen mogelijk zijn.

Het streven naar Perfectie leidt tot een Lean Cultuur van Continu Verbeteren.

Lean Six Sigma is een combinatie van 2 methoden: Lean en Six Sigma.

Leveling is hetzelfde als Heijunka. Heijunka is een Japanse term die verwijst naar een methode om productienivellering na te streven.  Het doel is om de flow in het proces te verbeteren en te zorgen dat de productie beter aansluit op de klantvraag. Hierbij is het doel om de batchgrootte zo klein mogelijk te maken, indien mogelijk stuks-productie.

Bij Toyota bijvoorbeeld, wordt elke auto op maat gemaakt, naar de wensen van de klant. Ook worden hier verschillende modellen door elkaar op dezelfde lopende band gemaakt.

Heijunka wordt gebruikt om Muri (overbelasting) en Mura (ongelijke verdeling) te verminderen.

Lijnbalancering is het op elkaar afstemmen van de doorlooptijden van de processtappen, met als doel het halen van de Takttijd. Met lijnbalancering halen we overbelasting (Muri) en ongelijke belasting (Mura) weg.

Voordelen van lijnbalancering zijn het optimale gebruik van de resources en het reduceren van de wachttijd van het product.

Lijnbalancering kan uitgevoerd worden door:

  • Processtappen bij elkaar te voegen tot één processtap
  • Processtappen te splitsen in meerdere stappen
  • Medewerkers toe te voegen aan een processtap

Het uiteindelijke doel is om alle werkstations maximaal te benutten, dus om ze zo dicht mogelijk bij de takttijd te krijgen. Hanteer hierbij een kleine marge die voldoende is om te zorgen dat de productie niet direct stopt als een medewerker bijvoorbeeld een schroefje laat vallen.

Beweging (Motion) is 1 van de 8 Verspillingen. Het gaat hierbij om alle bewegingen door de medewerker, bijvoorbeeld van handen, voeten en ogen. Een veel voorkomende vorm van Beweging is zoeken. Zoeken kan gaan om iets fysieks, maar gaat steeds vaker om digitale documenten.

Muda is het Japanse woord voor Verspilling.

Mura is Japans en betekent ongelijke belasting. Dit kan van toepassing zijn op mensen, machines en gereedschappen.

Mura zorgt er samen met Muri en Muda voor dat er geen goede flow in een proces ontstaat.

Muri is Japans en betekent overbelasting. Muri kan van toepassing zijn op mensen, machines en gereedschappen.

Muri zorgt er samen met Mura en Muda voor dat er geen goede flow in een proces ontstaat.

Obeya (ook wel Oobeya) is Japans en betekent Grote kamer of Oorlogsruimte (War room). Een Obeya is een open ruimte, toegankelijk voor iedereen.

De term Obeya is bekend van het Toyota Product Development System. De term is voor het eerst gebruikt in de jaren 90, tijdens de ontwikkeling van de eerste generatie Prius. Oorspronkelijk was de Obeya bedoeld voor project management.

Het oorspronkelijke doel van een Obeya is tweeledig:

  1. Efficiëntie van het ontwikkelproces
  2. Kwaliteit van het ontwikkelde product

Voor wat betreft de efficiëntie zijn de volgende factoren belangrijk:

  1. Snelle besluitvorming
    In een omgeving waar alle informatie voor iedereen beschikbaar is, kun je het snelst tot een besluit komen.
  2. Vermindering van herstelwerkzaamheden
    Dingen herstellen/opnieuw doen kan enorme vertragingen met zich mee brengen en het is cruciaal in productontwikkeling om daar zo min mogelijk last van te hebben.
  3. Vermindering van onnodige discussies
    Bij het ontwikkelen van nieuwe producten of diensten is creativiteit, het genereren van ideeën en het voeren van discussies heel belangrijk. Wat je niet wilt is dezelfde discussies steeds opnieuw voeren. Door alle info bij elkaar te hebben vergroot je de kans dat dit goed gaat.

Voor de meeste organisaties kan een Obeya ook waarde toevoegen wanneer het niet specifiek om de besturing van productontwikkeling gaat, maar “gewoon” om de besturing van dagelijks operationeel werk en projecten. In dat geval komen hier de betrokkenen van een waardestroom of project bij elkaar. Ze delen in de Obeya informatie met elkaar met betrekking tot de doelsituatie, de huidige situatie, afwijkingen en de lopende verbeteracties.

Ohno’s Cirkel is een cirkel op de vloer. De cirkel is bedacht door Taiichi Ohno.

Taiichi Ohno is de grondlegger van het Toyota Productie Systeem en daarmee dus indirect ook van de Lean filosofie.

Hij wilde medewerkers leren hoe ze verspilling in hun processen konden zien. Als middel daarvoor tekende hij een cirkel op de vloer. Vandaar de naam: Ohno’s Cirkel. Hij vroeg vervolgens een medewerker om in deze cirkel te gaan staan voor een bepaalde periode. Het enige wat de medewerkers hoefde te doen was observeren en vastleggen wat hij allemaal opmerkte. Op deze manier werden medewerkers zich bewust van de verspillingen en leerden ze dat elke actie een duidelijk doel en meerwaarde moet hebben.

Belangrijkste doel van de cirkel is dat mensen leren observeren en zich ervan bewust zijn dat verbeteren gebeurt op de werkvloer.

Omotenashi is Japans en gaat over de kunst van de gastvrijheid. Het betekent dat je dienstbaar bent naar je klanten/gasten en ze altijd op nummer 1 zet. Het gaat erom dat je net dat stapje extra zet om het je klanten naar de zin te maken.

Omotenashi is onlosmakelijk verbonden met de Japanse cultuur en zie je terug in de overtuigingen waar Lean op is gebaseerd.

Omotenashi lijkt op het westerse begrip “service”. Een van de belangrijkste verschillen tussen “service” en Omotenashi is dat westerse service vaak wordt gedaan in de hoop dat klanten zullen betalen voor een product of een aanvullende service, terwijl Omotenashi wordt uitgevoerd zonder de verwachting dat er iets terugkomt. In de westerse cultuur kan het op prijs worden gesteld (en soms zelfs worden verwacht) om een ​​fooi te geven voor goede service, aan Omotenashi zijn geen kosten verbonden.

De ideale vorm van Flow is One Piece Flow, waarbij de processtappen elkaar naadloos opvolgen en een product zonder te wachten langs de verschillende werkstations gaat. Er is 1 start- en stopmoment in het proces. Nadat we zijn gestart, stoppen we niet voordat het product of dienst gereed is.

Voordelen van One Piece Flow zijn o.a. dat de doorlooptijd minimaal is, dat er geen tussenvoorraden zijn, dat er bij fouten direct opgetreden kan worden, dat er direct op wijzigingen in de klantvraag ingespeeld kan worden en dat de levertijd optimaal is.

Operationeel Management is de dagelijkse besturing van de organisatie tot op de werkvloer.

Voor de dagelijkse besturing van de organisatie moeten onderstaande 3 onderdelen zijn ingericht:

  • Heldere doelen: stel doelen vast, voor de organisatie en daarna per afdeling
  • Heldere status: maak inzichtelijk hoe we nu scoren op onze doelen
  • Kort-cyclisch sturen: implementeer dag- en weekstarts in de hele organisatie

Daarnaast zijn een aantal zaken voorwaardelijk voor een effectieve besturing van de organisatie:

  • Standaarden: zorgen voor voorspelbaarheid en maken verbeteren mogelijk
  • Rollen en verantwoordelijkheden: wie doet wat en wie is waar verantwoordelijk voor
  • Houding en gedrag: welk gedrag wordt vertoond door de leiders

Overbewerking is 1 van de 8 Verspillingen. Overbewerking bestaat uit overbodige handelingen die geen extra waarde toevoegen. Denk bijvoorbeeld aan het zowel digitaal als fysiek toesturen van documenten.

Overbewerking (Overprocessing) is 1 van de 8 Verspillingen. Overbewerking bestaat uit overbodige handelingen die geen extra waarde toevoegen. Denk bijvoorbeeld aan het zowel digitaal als fysiek toesturen van documenten.

Overproductie is 1 van de 8 Verspillingen. Overproductie betekent meer produceren dan je klant afneemt. Overproductie kost tijd en geld omdat het grondstoffen en bewerking nodig heeft. Geproduceerde producten kunnen verouderen of stukgaan. Ook kan de klantwens veranderen, waardoor reeds geproduceerde producten niet meer aan de klantwens voldoen en dus niet verkocht worden.

Overproductie (Overproduction) is 1 van de 8 Verspillingen. Overproductie betekent meer produceren dan je klant afneemt. Overproductie kost tijd en geld omdat het grondstoffen en bewerking nodig heeft. Geproduceerde producten kunnen verouderen of stukgaan. Ook kan de klantwens veranderen, waardoor reeds geproduceerde producten niet meer aan de klantwens voldoen en dus niet verkocht worden.

Lean is mede gebaseerd op de PDCA Cirkel, ook wel Deming Cirkel genoemd.

De PDCA Cirkel staat voor:

  • Plan – Maak een plan, denk ergens goed over na voordat je aan de slag gaat. Bedenk wat het resultaat moet worden. Hiermee wordt niet bedoeld dat je een dik plan van aanpak moet schrijven.
  • Do – Ga aan de slag, voer je plan uit in de praktijk. Je gaat nu ervaren wat er gebeurt als je jouw plan uitvoert. Dat kan ook een experiment zijn.
  • Check – Evalueer het resultaat van je activiteit. Meet als het mogelijk is wat het effect is en ga kijken op de werkvloer hoe de nieuwe werkwijze wordt ervaren.
  • Act – Geef een vervolg aan je evaluatie. Als blijkt dat je nieuwe plan een verbetering is kun je dit vieren en communiceren naar de mensen die hier hun voordeel mee kunnen doen. Ook is het belangrijk de nieuwe werkwijze in de standaard op te nemen zodat het een blijvende verandering is.
    Als uit je evaluatie blijkt dat je nieuwe plan geen verbetering is, heb je wat geleerd. Sta bewust stil bij wat je dan hebt geleerd en ga vol goede moed een nieuw plan maken. Zo begin je weer aan de PDCA Cirkel.

Het PDCA principe zie je goed terug in het Continu Verbeteren wat binnen Lean centraal staat.

Het vijfde principe van Lean is Perfectie: het blijven streven naar Perfectie.

Hiervoor is het nodig om continu te blijven verbeteren, dat heet Kaizen. Ook hebben we een methode nodig om gestructureerd problemen op te lossen, het zogenaamde A3 Probleem Oplossen. Daarnaast is het streven naar Perfectie iets dat in de cultuur moet gaan zitten. Fouten worden gezien als mogelijkheid tot verbetering. Hiervoor is transparantie nodig: openheid over fouten die optreden. Dagstarts en Standaardisatie zijn handige hulpmiddelen om te zorgen dat men dagelijks bezig is met verbeteren.

Poka Yoke is het voorkomen van fouten. De term komt uit het Japans en komt van Poka (onbedoelde fouten) en Yokeru (vermijden). Poka Yoke gaat over maatregelen die voorkomen dat er fouten worden gemaakt. Poka Yoke streeft naar “zero defects”.

Het leuke aan Poka Yoke is dat de oplossingen vaak eenvoudig, goedkoop en doeltreffend zijn. Ze kunnen opgenomen zijn in het ontwerp van een product of in een processtap.

Voorbeelden van Poka Yoke:

  • Een Simkaart: deze is rechthoekig, met 1 hoek eruit, waardoor je de Simkaart maar op 1 manier in je telefoon kunt plaatsen. Hierdoor maakt de Simkaart altijd juist contact.
  • De slangen bij een tankstation en de tankopeningen van auto’s zijn op elkaar afgestemd, waardoor het onmogelijk wordt om diesel te tanken in een benzineauto en andersom.
    Dat scheelt de Wegenwacht heel wat ritjes!

Policy Deployment is hetzelfde als Hoshin Kanri. Dit is Japans en bestaat uit de woorden “Hoshin”, dat kompas betekent, en “Kanri”, dat beleid of sturing betekent. De term Hoshin Kanri staat voor het richting geven aan een organisatie. Dit gebeurt door een duidelijk beleid te ontwikkelen en uit te rollen over de hele organisatie.

Een prestatiedialoog is een sessie waarin je stuurt op de trends in de operationele doelen en op de niet-operationele doelen, zoals bijvoorbeeld klant- en medewerkerstevredenheid en verzuim. Je gaat in dit gesprek de dialoog aan over de prestaties en komt tot concrete acties.

In de dagstart stuur je dagelijks op operationele doelen van je team of waardestroom. Daarnaast is het belangrijk om wekelijks een prestatiedialoog te houden. Hiermee borg je dat de doelen die je bespreekt ook onder de aandacht blijven en dat er dus tijdig op bijgestuurd wordt.

Dit kan bijvoorbeeld door 1x per week de dagstart te verlengen met 15 tot 30 minuten. Het overleg wordt dan ook wel de weekstart genoemd. De extra tijd wordt gebruikt om samen te kijken naar de doelen van het team of de waardestroom: hoe scoren we, liggen we op koers om de doelen te bereiken en welke acties moeten we uitzetten om bij te sturen?

Pull is produceren wat de klant vraagt en niet meer, uiteraard in de gewenste hoeveelheid en kwaliteit.

Er wordt pas geproduceerd wanneer de klant hierom heeft gevraagd. Er is dus geen (grote) voorraad eindproducten. Dat levert de volgende voordelen op:

  • Geen (of minimale) voorraad eindproducten
  • Geen (of minimale) verzekering, investering, magazijn, transport, veroudering, beschadiging, etc.
  • (Bijna) alles wordt verkocht

Het principe pull laat een klant het product of de dienst uit de organisatie ‘trekken’. Een order is dan een signaal (Kanban) aan het laatste werkstation in het proces om te leveren. Vervolgens geeft dit werkstation een signaal aan het werkstation ervoor om te leveren en dat herhaalt zich tot aan het begin van het proces. Overal wordt dan dus 1 product geproduceerd. Overigens moet je dit niet letterlijk nemen: vaak is er een beperkte voorraad eindproducten waaruit direct geleverd kan worden.

In veel bedrijven is er standaard pull, met name in de dienstverlening.

Het tegenovergestelde van Pull is Push. Organisaties die Push hanteren produceren zoveel mogelijk producten en proberen de producten in de markt te ‘duwen’. De productie vindt vaak plaats in enorme batches, omdat de kosten per product dan zo laag mogelijk zijn. Dit klopt weliswaar, maar wanneer niet alle producten verkocht worden, blijkt het achteraf vaak duurder dan gedacht. Push zorgt meestal voor Overproductie.

Scrum is de bekendste Agile methode. Scrum is een manier om, in teams met alle benodigde vaardigheden, software of andere producten te ontwikkelen in korte sprints van 1 tot maximaal 4 weken. Na elke sprint wordt werkende software of een werkend product opgeleverd. De klant heeft dus al heel snel de beschikking over een deel van het product, waarbij er na elke sprint, van 1 – 4 weken, nieuwe functionaliteit aan wordt toegevoegd. De klant geeft feedback na elke sprint en dat zorgt ervoor dat je continu kunt bijsturen op basis van de klantwens. Dit is een zeer groot voordeel van scrum.

Binnen Scrum is het team erg belangrijk. Zij zijn samen verantwoordelijk voor het resultaat en werken heel nauw samen. Ze hebben samen ook alle benodigde kennis en vaardigheden.

Er zijn veel overeenkomsten tussen Scrum en Lean en ook 1 groot verschil: Scrum is met name geschikt voor projecten en productontwikkeling en Lean is meer geschikt om de dagelijkse gang van zaken optimaal in te richten en te besturen.

Een SIPOC is een eenvoudige weergave van een proces, die je helpt om een proces in grote lijnen af te bakenen. SIPOC staat voor:

  • Supplier: Wie zijn de leveranciers van je proces?
  • Input: Wat heb je nodig om dit proces uit te kunnen voeren?
  • Process: Welk proces voer je uit, welke grote stappen zitten hierin?
  • Output: Wat levert het proces op, wat is de output?
  • Customer: Wie zijn de klanten van dit proces, aan wie wordt de output geleverd?

Een SIPOC geeft je goed inzicht in de componenten van een proces. Daarnaast maakt een SIPOC duidelijk welke partijen betrokken zijn bij het proces, wat ze nodig hebben (input) en wat ze opleveren (output).

Six Sigma werd in 1986 ontwikkeld bij Motorola. Het is een methode om variatie en fouten in processen te minimaliseren, waarbij veel gebruik wordt gemaakt van statistiek. Het leidt tot een toename in kwaliteit, winst en medewerkerstevredenheid.

Sigma is een ander woord voor standaarddeviatie, een term uit de statistiek die staat voor de spreiding van de waarden rondom het gemiddelde. Six Sigma staat voor een kwaliteitsniveau waarbij maximaal 3,4 fouten per miljoen worden gemaakt.

Om dit te bereiken is het nodig om veel te meten en veel te analyseren. Voor het analyseren zijn er veel verschillende statistische tools beschikbaar. Hiermee kun je de oorzaken achterhalen van fouten die gemaakt worden. Je weet zo precies wat de beïnvloedingsfactoren zijn van de zaken die niet soepel lopen en kunt heel gericht verbeteringen aanbrengen.

SMED betekent “Single Minute Exchange of Dies*”. SMED is een methode om omsteltijd van machines te reduceren. Single Minute slaat op het feit dat de beoogde omsteltijd minder dan 10 minuten moet zijn, 1-9 minuten dus. SMED is in de jaren ’50 en ’60 ontwikkeld door de Japanner Shigeo Shingo.

Het omstellen van een productielijn of machine bestaat uit alle activiteiten die nodig zijn om over te schakelen van het ene type product (A) op het andere type product (B). De omsteltijd is de tijd die zit tussen de laatste oplevering van een goed product A en de eerste oplevering van een goed product B.

Vroeger was het gebruikelijk dat dit omstellen (erg) lang duurde. De productie lag dan dus langdurig stil, waardoor het omstellen een kostbare zaak was. Vandaar dat veel bedrijven ervoor hebben gekozen om grote batches te produceren om het aantal momenten dat de productie stil ligt te minimaliseren.

Bij het ombouwen van een machine maken we onderscheid tussen:

  • Intern werk (dat kan alleen gebeuren als de machine niet in bedrijf is)
    voorbeeld thuis: wasmachine of vaatwasser inladen en uitladen
    voorbeeld op kantoor: het bijvullen van inkt of papier in de printer
  • Extern werk (dat kan gebeuren terwijl de machine nog, of weer, in bedrijf is)
    voorbeeld thuis: de was op kleur sorteren of de vaat afspoelen
    voorbeeld op kantoor: het halen van inkt of papier uit het magazijn

SMED bestaat uit de volgende stappen (en in die volgorde):

  • Alle werkzaamheden in kaart brengen en labelen “Intern” of “Extern”
  • Scheiden van de Interne en Externe werkzaamheden
  • Interne werkzaamheden converteren naar Externe werkzaamheden (voor zover mogelijk)
  • Stroomlijn de werkzaamheden door bijvoorbeeld beter gereedschap te gebruiken
  • Standaardiseer de overgebleven werkzaamheden (cruciaal om niet terug te vallen)

De tijd dat de machine stopgezet moet worden en dus geen productie draait, wordt uiteindelijk bepaald door de overgebleven Interne werkzaamheden.

Een Spaghetti Chart is een visualisatie van de looplijnen binnen je organisatie. Het is vaak een wirwar van lijnen, vandaar de naam. Een Spaghetti Chart gebruik is als je vermoedt dat er veel onnodige bewegingen zijn. Een Spaghetti Chart maakt dit inzichtelijk, waarna je heel gericht je werkomgeving zo in kunt richten dat er minder onnodige bewegingen plaatsvinden. Je kunt bijvoorbeeld spullen verplaatsen, volgordes wijzigen of looplijnen plaatsen.

Hoe werkt het? Gebruik een plattegrond van de werkomgeving: een kantoortuin, fabriekshal of magazijn. Neem de tijd om te observeren hoe mensen en materialen zich door de omgeving bewegen in een bepaald proces. Kijk bijvoorbeeld eens hoe afdelingen hun voorraad aanvullen door in het magazijn de benodigde spullen op te halen. Als je vervolgens de looplijnen visueel gemaakt hebt wordt meteen duidelijk of hier veel onnodige meters gemaakt worden en of er verbetermogelijkheden zijn.

Standaarden zorgen ervoor dat werk op een voorspelbare manier wordt uitgevoerd, en daardoor zal het resultaat constant zijn en zullen de kwaliteit en snelheid hoger zijn dan wanneer iedereen het op een andere manier doet. Die andere manieren zijn immers per definitie minder goed dan de standaard, want anders zouden we die wel als standaard hanteren.

Standaarden stellen je in staat om je werk te verbeteren en zelfs continu te blijven verbeteren als je echt Lean wilt worden.

Een standaard is niet bedoeld om een bepaalde manier van werken af te dwingen, het is echter logisch om de standaard te gebruiken: het is de beste manier van werken voor een bepaalde activiteit die we op dit moment kennen.

Mogelijke verbeteringen die bedacht worden, worden geprobeerd, geëvalueerd en uiteindelijk in de standaard opgenomen, zodat iedereen de op dat moment beste manier van werken hanteert. Standaarden zijn dus niet remmend voor verbetering: ze zijn juist de basis. Net zoals een auto remmen nodig heeft om hard te kunnen rijden.

Standaard werk zorgt ervoor dat je de routinematige werkzaamheden zo snel en goed mogelijk kunt uitvoeren, waardoor je meer tijd hebt voor niet routinematige en uitdagendere werkzaamheden.

Strategy Deployment is hetzelfde als Hoshin Kanri. Dit is Japans en bestaat uit de woorden “Hoshin”, dat kompas betekent, en “Kanri”, dat beleid of sturing betekent. De term Hoshin Kanri staat voor het richting geven aan een organisatie. Dit gebeurt door een duidelijk beleid te ontwikkelen en uit te rollen over de hele organisatie.

Een combinatie van een aantal FIFO straten noemen we een Supermarket. Een Supermarket is een kleine voorraad met verschillende producten waaruit direct geleverd kan worden. Het wordt gebruikt als je niet snel genoeg kunt produceren om direct te kunnen leveren en je wel direct wilt kunnen leveren. Je hebt dan een minimale voorraad nodig.

Een voorbeeld van een Supermarket zijn de rijen met  verschillende soorten hamburgers bij McDonalds. Afhankelijk van de omloopsnelheid en de baktijd ligt er een bepaalde hoeveelheid gereed.

Een Taak Stappenplan is een specifieke vorm voor werkinstructies. Het is onderdeel van Training Within Industry. In een Taak Stappenplan worden de werkinstructies opgenomen, waarbij wordt aangegeven uit welke Belangrijke Stappen een activiteit bestaat (het Wat), welke Kernpunten daarbij van belang zijn (het Hoe) en wat de Redenen zijn voor de Kernpunten (het Waarom). Hiermee wordt geborgd dat iedereen dezelfde stappen hanteert en ook begrijpt waarom.

De takttijd bepaalt het ritme waarin producten opgeleverd dienen te worden. De takttijd wordt bepaald door je (verwachte) klantvraag en je productietijd:

Takttijd = beschikbare productietijd / klantvraag

Voorbeeld: een fietsenfabriek moet 80 fietsen per dag leveren. Er wordt 8 uur per dag gewerkt (= 480 minuten). De takttijd = 480 minuten / 80 fietsen = 6 minuten. Elke 6 minuten moet er een fiets uit de fabriek komen. Als dat lukt weet je dat je er 80 per dag kunt produceren.

De takttijd bepaalt NIET hoe lang er aan een product gewerkt wordt: er zijn waarschijnlijk meerdere werkstations na elkaar (een productielijn) waar aan hetzelfde proces gewerkt wordt.

Aantal benodigde werkstations = Totale bewerkingstijd / Takttijd.

Als er 90 minuten nodig zijn om een fiets in zijn geheel te assembleren, dan zijn er minstens 90 / 6 = 15 werkstations nodig. In de praktijk zullen het er iets meer zijn, omdat je overal een kleine marge inbouwt, zodat de productielijn niet direct stilstaat als er een kleine verstoring op 1 van de werkstations is.

Er zijn 14 Toyota Principes, verdeeld over 4 zogenaamde secties.

Sectie I:                Lange termijn filosofie

  1. Baseer management beslissingen op een lange termijn filosofie, zelfs als dat ten koste gaat van korte termijn doelstellingen.

Sectie II:       Een juist proces zal de juiste resultaten opleveren

  1. Creëer een continue processtroom (Flow) om problemen aan het licht te brengen.
  2. Gebruik vraag-gebaseerde (Pull) systemen om overproductie te voorkomen.
  3. Zorg voor een gelijke verdeling van de werklast (Heijunka).
  4. Creëer een cultuur waarin mensen in geval van een probleem stóppen om het probleem op te lossen, om te borgen dat het werk de eerste keer direct goed gaat (First Time Right).
  5. Gestandaardiseerde taken en processen (Standaarden) zijn de basis voor continue verbetering (Kaizen) en medewerker “empowerment”.
  6. Gebruik visuele controle, zodat er geen problemen verborgen blijven.
  7. Gebruik alleen betrouwbare, goed geteste technologie die je medewerkers en processen dient.

Sectie III:      Voeg waarde toe aan de organisatie door je mensen te ontwikkelen

  1. Laat leiders groeien die het werk grondig begrijpen, de filosofie “leven” en het anderen leren.
  2. Ontwikkel buitengewone mensen en teams die de filosofie van je bedrijf volgen.
  3. Respecteer je uitgebreide netwerk van partners en leveranciers door ze uit te dagen en ze te helpen verbeteren.

Sectie IV:     Continu oplossen van de échte problemen stuurt een lerende organisatie

  1. Ga (als manager) zelf kijken om de situatie grondig te begrijpen (Genchi Genbutsu).
  2. Maak beslissingen langzaam, door consensus en het grondig bestuderen van alle opties; implementeer de beslissingen snel.
  3. Wordt een lerende organisatie door niet aflatende reflectie (Hansei) en continue verbetering (Kaizen).

Het Toyota Productions System (TPS) is een productiesysteem gebaseerd op de filosofie van het volledig elimineren van alle verspillingen om zo de meest efficiënte manier van werken na te streven.

TPS is gebaseerd op 2 pijlers: Jidoka en Just In Time.

Door deze concepten toe te passen, is Toyota in staat om snel en efficiënt voertuigen te produceren die allemaal voldoen aan hun hoge kwaliteitsnormen en aan de individuele eisen van hun klanten.

TPS is ontwikkeld in de tweede helft van de 20e eeuw en vele jaren van voortdurende verbetering hebben geleid tot een verhoging van de productiesnelheid en efficiëntie. Anderen hebben de waarde ervan ook erkend. Het TPS is wereldwijd bestudeerd, aangepast en in gebruik genomen, niet alleen door fabrikanten, maar door allerlei soorten organisaties die hun prestaties beter en efficiënter willen maken. De rest van wereld noemt dit Lean.

De Toyota Way is de opvolger van het Toyota Production System.

De Toyota Way is gebouwd op twee pijlers: Continu Verbeteren, dat de concepten Uitdaging, Kaizen en Genchi Genbutsu omvat, en Respect voor Mensen, dat Respect en Teamwerk omvat.

Training Within Industry (TWI) is een is methode die in de Tweede Wereldoorlog in Amerika is ontwikkeld om teamleiders te instrueren hoe ze standaard werk aan hun medewerkers kunnen instrueren. Bij Toyota wordt deze manier van instrueren nog bijna ongewijzigd gebruikt.
TWI bestaat uit 5 onderdelen, waarvan ‘Job Instruction’ de meest gebruikte is.

Job Instruction betekent inwerken. Dit inwerken bestaat uit 4 stappen:

  1. Bereid de nieuwe collega voor
    Stel ‘m op zijn gemak, benoem de handeling en check wat hij/zij al weet.
  2. Doe de handeling voor
    Hierbij gebruik je het Taak Stappenplan. Je gaat de handeling in totaal 4 keer voordoen: de eerste keer laat je alleen de handeling zien. De tweede keer laat je de handeling zien en leg je uit Wat je doet. Bij de derde keer vertel je Hoe je de verschillende stappen doet en bij de vierde keer vertel je Waarom je dit doet. Dit zorgt ervoor dat de instructie goed beklijft.
  3. Test of de nieuwe collega het kan
    Laat de nieuwe collega de handeling nu aan jou demonstreren. Ook dit gebeurt 4 keer, in precies dezelfde volgorde als dat jij het hebt voorgedaan. Als dit allemaal lukt, dan heb je voldoende bevestiging dat de nieuwe collega het werkelijk begrijpt.
  4. Follow-up
    Laat de nieuwe collega het werk zelfstandig doen en vertel bij wie hij terecht kan met vragen. Informeer zelf af en toe of alles goed gaat en stimuleer het stellen van vragen.

Transport is 1 van de 8 Verspillingen. Transport is het onnodig verplaatsen van producten en materialen. Transport kost geld en tijd en draagt bij aan wachttijd. Tijdens het Transport kunnen goederen beschadigen.

Een Travelsheet is een formulier dat je mee laat gaan met je product/aanvraag. Met een Travelsheet verzamel je informatie over de doorlooptijden, bewerkingstijden en/of wachttijden van een Waardestroom. Het biedt je daarnaast inzicht in wie er allemaal aan het product of de dienst werken. Het kan dus ook handig zijn vóór je een Value Stream Map gaat maken. Via de Travelsheet achterhaal je dan wie er allemaal bij het proces betrokken zijn.

Hoe werkt het? Op de Travelsheet noteert iedere persoon die een handeling uitvoert zijn/haar naam, de uitgevoerde activiteit en wanneer de activiteit gestart en geëindigd is. Als je dit bijvoorbeeld 50 x doet heb je een mooie dataset om iets over de gemiddelde doorlooptijd, bewerkingstijd en wachttijd te zeggen.

Een Value Stream wordt ook wel een Waardestroom genoemd.Een Waardestroom bevat alle activiteiten, van de klantvraag tot en met de levering aan de klant. Een Waardestroom gaat meestal over meerdere afdelingen heen. Die afdelingen hebben hun eigen processen, waarbij ze input krijgen van een vorige afdeling en/of iets opleveren aan een volgende afdeling. Die verschillende gerelateerde processen beschouwen we als onderdelen van 1 waardestroom.

Een Value Stream Map is een grafische weergave van een Waardestroom. Door het maken van een Value Stream Map krijg je inzicht in het totale proces dat waarde voor de klant moet creëren. Het gaat hierbij om de huidige manier van werken, dus niet om hoe het zou moeten of zou kunnen.

Het maken van een Value Stream Map doe je vaak in workshops met 1 of 2 medewerkers van elke betrokken afdeling. Je doorloopt dan de volgende stappen:

  1. Leg het doel en de aanpak van de workshop uit aan de groep
  2. Noteer de naam van de waardestroomeigenaar
  3. Teken de klant en beschrijf kort de klantwens
  4. Teken de eerste en laatste processtap met afdeling/rol
  5. Teken de tussenliggende processtappen met bijbehorende afdeling/rol
  6. Teken de informatie en materiaalstromen
  7. Vul de databoxen
  8. Teken de tussenvoorraden per processtap
  9. Maak een tijdlijn met bewerkings- en wachttijden
  10. Maak de knelpunten zichtbaar

Hier is uiteraard veel meer over te zeggen. In de Lean Yellow Belt training leggen we je precies uit hoe je een Value Stream Map maakt en gaan we er uitgebreid mee oefenen…

Een Kata is een routine die je bewust oefent, zodat het een gewoonte wordt. Door te oefenen wordt het patroon van de Kata een tweede natuur en kan het onbewust worden uitgevoerd. Voorbeelden zijn fietsen, autorijden, typen en gitaarspelen.

De Verbeter Kata is een vast patroon om op een wetenschappelijke manier te streven naar een uitdagend doel. Er is een verschil tussen WAAR je aan werkt en HOE je er aan werkt. De Verbeter Kata gaat over het HOE. De Verbeter Kata is een patroon voor de manier waarop we verbeteren aanpakken, ongeacht de materie.

De Verbeter Kata bestaat uit de volgende 4 stappen:

  1. Begrijp de Uitdaging
  2. Analyseer de Huidige Toestand
  3. Stel de volgende Doeltoestand vast
  4. Experimenteer richting de volgende Doeltoestand

Het is prettig om bij de Verbeter Kata een coach te gebruiken. Deze helpt je om aan de methode vast te houden en is ook een stok achter de deur om daadwerkelijk te blijven verbeteren.

Een Coach gebruikt 5 standaardvragen, aangevuld met een Reflectie op de laatste stap:

Gebruik de 5 coaching vragen letterlijk, zeker als beginnend Coach.

Coaching cycli duren niet lang: 10-20 minuten. De coaching cycli zouden ’s morgens vroeg moeten plaatsvinden, zodat er mogelijk meer op 1 dag kunnen volgen. Gebruik het Verbeter Kata Bord (zie volgende paragraaf).

Het kan heel goed werken wanneer een leidinggevende de Kata-coach van een medewerker is. Dit past ook uitstekend in het managen op verbeteren, zowel van je medewerkers als de processen. Wanneer je dit doet zal dit een bijdrage leveren aan de implementatie van een Lean cultuur.

Een Verbeterbord is een specifieke vorm van een Kanban Bord, waarop je alle verbeterideeën registreert en bijhoudt wat er daadwerkelijk wordt verbeterd. Dit is absoluut aan te raden, omdat veel verbeteringen klein zullen zijn en snel worden vergeten. Terwijl juist het doen van vele kleine verbeteringen heel veel impact kan hebben.

Binnen Lean kennen we 8 vormen van verspilling:

  1. Transport
  2. Inventory (voorraad)
  3. Motion (beweging)
  4. Waiting (wachten)
  5. Overproduction (overproductie)
  6. Overprocessing (overbewerking)
  7. Defects (fouten)
  8. Talent

De beginletters hiervan vormen de woorden TIM WOODT, een handig ezelsbruggetje om de 8 verspillingen te kunnen onthouden.

Het Visgraat Diagram (of Ishikawa Diagram, naar de bedenker ervan) is een hulpmiddel om zoveel mogelijk verschillende oorzaken van een probleem te bedenken. Door deze verschillende oorzaken te onderzoeken, bijvoorbeeld met de 5x Waarom methode, kom je tot de werkelijke grondoorzaken van een probleem.

Het Visgraat Diagram bevat een omschrijving van het probleem en een aantal categorieën om oorzaken te rubriceren. Door de opsplitsing in die categorieën (6M wordt veel gebruikt: Metingen, Machines, Materialen, Milieu, Methoden en Mensen) zorg je ervoor dat er ook echt verschillende oorzaken worden gevonden.

Visueel Management is een manier van communiceren en informeren met behulp van visuele middelen. Het doel van Visueel Management is om in 1 oogopslag duidelijk te maken hoe het werk ervoor staat. Welke doelen hebben we en hoe doen we het? Waar wijken we af van onze doelen en moeten we dus bijsturen?

Zaak is om ervoor te zorgen dat alle teamleden op enig moment kunnen zien hoe het ervoor staat met de teamdoelen en dagelijkse werkzaamheden. Ook werkvoorraad, werkverdeling, planningen en standaarden moeten visueel inzichtelijk zijn.

Talent is 1 van de 8 Verspillingen. Talent staat voor het verspillen van het talent en de kennis van je medewerkers. Verbetervoorstellen moeten altijd serieus worden behandeld. Als je medewerkers niet meedenken over hun eigen processen en producten is dit een enorme verspilling van talent. Zorg ook dat medewerkers werk hebben wat past bij hun opleidingsniveau en wat ze leuk vinden, dit is ook het benutten van talent.

Voorraad is 1 van de 8 Verspillingen. Voorraad bestaat uit producten en materialen. Voorraad kost geld: zowel de aanschaf als de opslag als de verzekering. Voorraad kan verouderen of stukgaan en neemt ruimte in beslag. Werkvoorraad en onafgemaakte projecten zijn ook voorraad.

Waarde (ook wel Klantwaarde) bestaat uit de producten en/of diensten die de klanten van een organisatie willen afnemen.

Lean stelt het creëren van waarde voor de klant centraal. Wat ziet de klant als toegevoegde waarde en welk product of dienst wil de klant afnemen van je organisatie? Je klanten zijn het bestaansrecht van je organisatie. Het is belangrijk om activiteiten die waarde toevoegen te behouden en te optimaliseren en activiteiten die geen waarde toevoegen te elimineren.

De klanten die bepalen wat waarde heeft, zijn de externe klanten van je organisatie. Pas wanneer je weet wie je klant is en wat hij wil, kun je vaststellen wat je, wanneer, en in welke hoeveelheid en tegen welke kwaliteit moet leveren.

Een Waardestroom bevat alle activiteiten, van de klantvraag tot en met de levering aan de klant. Een Waardestroom gaat meestal over meerdere afdelingen heen. Die afdelingen hebben hun eigen processen, waarbij ze input krijgen van een vorige afdeling en/of iets opleveren aan een volgende afdeling. Die verschillende gerelateerde processen beschouwen we als onderdelen van 1 waardestroom. Een Waardestroom wordt ook vaak een Value Stream genoemd.

Wachten is 1 van de 8 Verspillingen. Het is een verspilling, omdat het geld en tijd kost en voor irritatie kan zorgen bij medewerkers en bij klanten. Denk bijvoorbeeld aan Wachten op een akkoord van een collega, op een machine of op een leverancier.

Wachten (Waiting) is 1 van de 8 Verspillingen. Het is een verspilling, omdat het geld en tijd kost en voor irritatie kan zorgen bij medewerkers en bij klanten. Denk bijvoorbeeld aan Wachten op een akkoord van een collega, op een machine of op een leverancier.

Een Waste Walk is een activiteit waarbij je op zoek gaat naar de 8 vormen van Verspilling.

Hoe werkt het? Ga op bezoek bij een afdeling en bekijk, al lopend, welke mogelijke verspillingen je ziet. Benoem vooraf duidelijk wat je van plan bent, wat je komt doen en waarom. Schrijf alles op wat je opvalt; stel niet teveel vragen en laat alles over je heen komen. Na afloop bespreek je je bevindingen met de afdeling. Door je frisse blik zie je dingen die zij niet zien. LET OP: deel je observaties en niet je interpretaties en geef al helemaal geen oordeel. Iets wat verspilling lijkt kan wellicht noodzakelijk zijn.

Een Waste Walk is vergelijkbaar met een Gemba Walk. Het verschil is dat je tijdens een Waste Walk de focus legt op de 8 Verspillingen.

WILO is een afkorting van: Week In the Life Of. Deze methode wordt gebruikt om inzicht te krijgen in de huidige activiteiten en tijdsbesteding van een medewerker.

Wanneer je met Lean aan de slag gaat, zal je vaak horen dat mensen geen tijd hebben om te verbeteren en dat ze het te druk hebben. WILO is dan een mooi hulpmiddel om de huidige situatie in kaart te brengen.

Het doel van een WILO is dat je een overzicht krijgt van de tijdsbesteding van een persoon. Dit doe je door die persoon een week lang te laten bijhouden hoeveel tijd hij/zij aan welke activiteiten besteedt.

De Weekstart is een verlengde variant op de Dagstart en is specifiek bedoeld om de Prestatiedialoog te voeren.

Een prestatiedialoog is een sessie waarin je stuurt op de trends in de operationele doelen en op de niet-operationele doelen, zoals bijvoorbeeld klant- en medewerkerstevredenheid en verzuim. Je gaat in dit gesprek de dialoog aan over de prestaties en komt tot concrete acties.

In de dagstart stuur je dagelijks op operationele doelen van je team of waardestroom. Daarnaast is het belangrijk om wekelijks een prestatiedialoog te houden. Hiermee borg je dat de doelen die je bespreekt ook onder de aandacht blijven en dat er dus tijdig op bijgestuurd wordt.

Dit kan bijvoorbeeld door 1x per week de dagstart te verlengen met 15 tot 30 minuten. Het overleg wordt dan ook wel de weekstart genoemd. De extra tijd wordt gebruikt om samen te kijken naar de doelen van het team of de waardestroom: hoe scoren we, liggen we op koers om de doelen te bereiken en welke acties moeten we uitzetten om bij te sturen?

Work In Process (WIP) wordt gebruikt om onderhanden werk aan te geven: werk waar een start mee is gemaakt, maar wat nog niet is afgerond.